“卖产品不如卖服务”，“服务”作为产品的后续支持被我们所熟识。新年伊始，全球能效管理和自动化领域数字化转型的领导者施耐德电气在服务业务上新动作不断，重新定义了服务业务的范畴，并将原有部门更名为“服务业务部”。作为成立后的服务事业部的负责人，陈蔚蔚认为，独立的服务业务部，不仅抓住了未来数字化时代的发展机遇，也是行业的大势所趋。“整个行业其实都在面临关键性的转型，服务不该被认为是其它部门的从属或者是被‘捎上’的业务，它将成为未来竞争中企业成败的关键。”
施耐德电气副总裁、服务业务部中国区负责人陈蔚蔚
服务是未来业务竞争的关键
产品缺乏服务的支撑，往往会降低用户的购买欲望，优质的服务不仅会带给用户更好的体验，也会提高产品的附加值。以一台汽车的销售为例，良好的售前与售后服务能够为单车多贡献50%-60%的利润，在高端汽车销售中，这种服务所带来的增值效果更加明显。
当今，工业品售卖的经营模式正在受到挑战，行业解决方案必须有专业服务作为依托，才能最大限度地发挥设备的价值。系统级采购实际上都是高度定制化的服务，客户从采购、安装、调试以及后期使用中都要经历咨询、选型及优化等服务。由于同样的产品在不同的客户手中发挥的价值不尽相同，客户非常期待从厂家的服务中获得更多专业建议，以提升自身专业能力。
作为一家工业百年老店，施耐德电气推出了面向楼宇、电力、工业、能源及IT等五大领域的EcoStruxure™架构解决方案，但同时也发现了客户开始对服务的依赖，和其为业务拓展带来的潜在机会。
服务不再只是一项支持售卖的业务，它成为了企业与客户加强沟通的桥梁。对服务业务的重视与投入，在陈蔚蔚看来是顺势而为的创新。据陈蔚蔚介绍，服务业务在去年已经斩获了双位数增长的佳绩。
两大业务切入点，变被动为主动
对服务业务未来的开展，陈蔚蔚认为，数字化运营和跨BU的合作是两大切入重点。这样部署是为了改变过去的“被动”服务模式，更快速地抓住转瞬即逝的商业机会。
从全局的角度来看，数字化的崛起，使系统比以前更加庞大和复杂。服务业务要覆盖从底层PLC检查，环网柜监测，又要负责整个工厂工业系统的运维托管，单独BU很难完成客户提出的要求。
此外，客户很可能并不很清楚自己的具体需求，仅给出一个模糊的方向。这让服务本身成为了一项低成本高收益的营销，在与客户沟通的过程中，往往能够挖掘更多商机，为其它BU创造业务机会。
从局部上看，数字化作为当下客户升级的最主要的诉求，咨询服务正在成为新业务的增长点。
客户如果选择了数字化方向的升级改造或者推倒重来式的全局改造，必然期待深度的沟通与项目评估。在以前服务业务起到的作用更多是配合辅助，现在则是牵头和引领。
存量市场，服务业务的起跑线
互联网喜欢比拼谁背后的资本更大，而对于工业而言，存量业务的大小，直接关系到企业未来的竞争。在过去中国经济高速发展的30年当中，施耐德电气积累了大量的优质客户，形成了体量可观的存量业务，为服务业务的拓展提供了长期稳定的增长基础。
存量业务除了为服务业务带来大量客户，陈蔚蔚认为，也同时带来稳定的数据采集，这样很容易从大数据的角度去搜集整理出某一具体行业的电气运营环境特征。当服务人员向客户推广数字化运营业务时，这些特征的提取就非常方便针对这个行业提供定制解决方案，用更高效的手段实施改进。
存量市场是业务基础，那么市场增量将会来自哪里呢?陈总认为，为什么要强调数字化运营，就是因为数字化升级能够再次为企业产生增量市场。数字化改造一般涉及节能增效管理，工业云等服务，为已装机客户添加相应数字化模块或服务业务自有平台，提升配电系统硬件和现代化管理水平，优化运营。这样的服务不仅适用于原有存量客户，也能够拓展新客户和新业务。
国家《能源发展“十三五”规划》提出“积极推动‘互联网+’智慧能源发展。加快智能电网发展。”对遗留城市配电网建设与升级，以及城市智能化配电改造，也都会催生出新业务机会。
通过“服务”重构业务
相比Capex项目阶段 Opex运营阶段，业务延伸更广，维度也更宽。服务业务部门的工程师均选自施耐德电气各大事业部，与其它事业部相比，员工数量并不是很多，但“兵贵在精”。目前服务团队拥有300多人的团队，能够做到在全国260多个城市的上门服务。除了工程师上门服务，施耐德电气为了加快反应速度，还同时建立了服务物流中心和第三方服务物流中心，以及维修和退换货中心、技术能力中心。
借助这些优势，服务业务团队能够为客户提供包括咨询服务、维护服务、升级改造和数字化改造等贯穿整个工厂运营，及整个项目生命周期的一系列服务。
当然，其中Capex项目阶段也包括了高度定制化的厂内重新部署，和换新不换壳等高性价比业务。对系统的改造，施耐德电气都会对后期性能有所承诺。
陈总坦言，“客户越来越难为某一个产品去购买服务，更多的情况是对项目整体性能有所要求，所以我们会以更综合的角度去看待问题。”这样在服务过程中就不会只倾向于某一个BU，或只专注某一项技术，而是专注项目整体开发，其实也是将原有业务优化和重构的一个过程。
服务业务部将KPI考核分成过程和结果两部分。一线员工偏重过程KPI，将服务细节量化，而对于中高层则是结果KPI考核，将用户满意度量化。
这样考核也是为了搭建更好的服务，让工程师能够去了解客户的应用场景，满足不同行业对于自己行业的需求。比如轨道交通，冶金，半导体，食品饮料这些行业在运维和备件有哪些不同的需求，服务人员必须要深入行业，才能开拓业务的深度和广度。
创造价值，引领行业
施耐德电气服务业务部还有一项很具特色的服务，名叫MPS量化风险服务，对服役超过十年以上的运行设备进行安全诊断，针对用时和工况等环境综合因素，给客户一个优化运营的投资方案。真正通过数字化手段，实现节能增效。
咨询与服务业务不仅是一个市场推广的敲门砖，也必须让客户感受到真正价值。陈总希望，服务业务部能成为施耐德电气存量业务可以信赖的技术顾问，帮助客户发现问题，然后一起通过提升客户的运营效率，帮助他们专注于自己的核心业务，让服务业务不断增长的同时能够引领整个行业水平的提高。
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