工业4.0就像一朵盛开的玫瑰，美的眩目却有扎手的风险。所以，组织需要找出隐藏在玫瑰花下的尖刺并将之清除，才能最终摘取枝头的花朵。
那么工业4.0这朵鲜花下面究竟都有什么样的刺?组织又该如何尽早识别和清除它们的不良影响呢?在接下来的章节里，我们将继续透过项目集来识别并思考其应对。
工业4.0转型的影响
与项目管理的人力资源管理不同的是，项目集管理在面对干系人(stakeholder)的时候，不是采用管理(Management)的方式，而是运用了参与(Engagement)的方式，依靠管理干系人的期望收益，来实现争取干系人协助达成项目集成功的最终目的。当组织考虑是否向工业4.0战略转型以及如何实现转型的时候，不可避免的要面对众多的干系人及其期望。因此，有效管理干系人期望，争取干系人支持是实现成功转型的必由之路。
上图以传统型制造企业为例，组织结构一般包含组织负责人、市场销售、运营、研发、财务、服务、人力资源、IT等。下文中试图分析传统型组织在向工业4.0组织转型过程中可能对干系人造成的影响，以利于组织考虑相应的应对措施。
无论是传统型组织还是工业4.0组织，组织负责人都肩负着掌控组织发展方向并适度调整组织内部架构以适应变化的职责。因此，组织负责人需要制订组织在向工业4.0过渡过程中的转型和升级战略，同时需要将传统的集中式组织结构适度调整以适应工业4.0去中心化的需求。
与传统工业模式下的规模化生产和销售不同的是，工业4.0模式下更多注重产品的差异化生产和营销。因此组织的产品组合管理及销售模式也需要适应这种变革。
IT和运营是受工业4.0战略影响最大的两个职能。
在工业4.0模式下，IT系统需要实现平台化的横向集成，并为跨组织的横向集成预留标准的接口。同时，组织内部的IT架构需要实现扁平化的垂直集成。传统制造业中封闭的多层IT系统架构需要整合成统一的开放架构。组织中所有系统、设备、传感器、人机接口等都可以通过开放网络进行连接，由此产生大量的信息及传输需求，对IT系统架构的实时性和可靠性要求也更高。为了保证运营的正常，IT系统不得不考虑适当的冗余。在开放网络的条件下，组织的信息安全状态也将急剧恶化，这是工业4.0模式需要面临的一个重大挑战。
对于制造业的运营来说，工业4.0的关键挑战在于生产模式的改变。
制造网络化使得产品的生产不再遵从同样的预定生产过程执行，而是根据智能产品所携带的过程信息和CPS设备的可用信息整合后实现生产过程的定制，如何保持每个产品的生产线完整性就成为运营部门需要解决的问题。大量投入的CPS智能设备具有一定的自治能力，一方面可以自动协调和优化相关设备实现局部优化，另一方面却大大提升了运营维护的复杂性，而且人机协作的安全性也需要得到充分考虑。
此外，传统制造业中由于IT系统的封闭性，所以与工艺制造过程和质量相关的专有技术很少有泄露的风险。
而在工业4.0中，由于IT系统的开放性，很有可能造成运营中一些专有技术无法得到充分保护，从而降低组织自身的竞争优势。
工业4.0对产品制造提出了全价值链周期定制的要求，使得研发部门在产品设计过程中，需要更多的考虑模块化设计以形成合理的产品基础设计平台，从而快速满足客户的定制化需求。此外，由于工业4.0要求IT架构实现全价值链上的端到端数据透明，虽然可以达到产品早期验证的目的，但同时也面临知识产权被竞争对手提前获取的风险。
工业4.0转型的实施需要全方位的充分平衡。由于组织结构的去中心化，人力资源管理将面临更大的调整，如何有效统筹、协调和管理不同地理位置上的组织分支机构及其成员以发挥组织的最大效能，是组织人力资源部门的一个重要课题。
此外，由于工业4.0尚处于发展的起始阶段，因此对组织中相关岗位施行适当的岗位技能培训以提升组织人员的胜任力，也是不可或缺的。
所有的组织变革都离不开资金的投入，合理的投资收益是一个组织健康并可持续发展的重要基础。在传统制造业向工业4.0智慧工厂转型的过程中，组织需要做出适当的平衡取舍，盲目的大规模转型升级可能将组织带入资金链断裂的生死困境。
组织的商业论证
一个成功的战略离不开充分的商业论证，虽然充分的商业论证也无法保证战略的必然成功。为将之道，运筹帷幄之中，决胜千里之外，与其亡羊补牢，倒不如未雨绸缪，将命运的脖子掐在自己的手中。
在项目集管理中，充分的商业论证也是必不可少的。商业论证有助于评估项目集成本与收益之间的平衡，并建立衡量项目集目标和制约的关键参数，同时它也是用来争取干系人同意授权启动项目集的关键环节。
在传统型组织向工业4.0战略转型的准备阶段，做好充分的商业论证，有利于统一思想，协同作战，避免在转型的困境阶段军心涣散，使困境真正变成了绝境。
图2 商业论证
在组织向工业4.0战略转型的时候，如何实现自我评估的过程?
首先，组织需要考虑工业4.0战略与组织当前战略方向的相合度。就如船行水上，水流的顺逆会影响行船速度，船型的大小也会影响转向的难度。对于组织来说，战略相合度高时顺水推舟自然是省时省力。如果相合度太低，甚至互相背离的话，那就需要慎之又慎，小微型组织可以强行转向，但是中大型的组织有时难免陷入船大难掉头的窘境。所以，组织战略的相合度是最先需要考量的因素。
其次，逐利是商业生态的本质，但鱼和熊掌往往难以兼得。在前文中已经罗列了工业4.0的一些预期收益，这些收益的诱惑无疑是巨大的。然而一口非但吃不出一个胖子，反而可能噎住喉咙，甚至要了命。因此，组织需要结合自身当前的状态来制定较为清晰的工业4.0收益实现的路线规划图，逐步实现战略转型的各种收益目标。
第三，理想是丰满的，但现实往往是骨感的。天上的美丽风景谁都看得见，但是自己脚下走的路却不能忘记。走在城市中宽阔的柏油路可以不当心掉坑里，但是别忘了马路上的机动车很多，而狭窄的乡间小路上倒是没有什么机动车，可是一不留神就会摔到沟里。因此，识别组织所处的各类环境因素，并进行相应SWOT分析，有助于厘清组织的发展思路，从而躲避利益的陷阱。
第四，从传统制造业的组织模式向工业4.0的组织模式转型过渡过程中，不可避免的会影响组织现有的商业和运营状态。由于工业4.0和传统制造业两种组织模式具有较大的差异，因此二者在转型过程中会存在较长时间的并行过渡时期，会影响组织整体运行效率。组织需要寻求一种平衡的解决方案，促使转型过程更加平顺。
第五，利润最大化是组织追求的目标之一。所以当组织完成收益的识别之后，还需要面临两个问题：如何实现每个收益以及每个收益需要达成什么样的目标。理论上来说，如果投入可以是无限的，那么组织可以把每一个收益的实现做到尽善尽美。然而这仅仅只是理论，因为没有一个组织能够获得无限制的资本投入，所以分析和平衡收益成本之间的关系是组织获得可持续发展的根本所在。
第六，制约因素是组织在转型过程中面临的一些暂时难以逾越的困境，例如某些关键技术问题(如信息安全等)。识别制约因素有利于组织在收益的选择和优先排序方面提供更加正确的选择。
组织的战略转型就像一场马拉松赛事，抢跑并不能获得领先的优势并转化为胜势，充分的自我认知才能真正达成最后的目标。
结束语
对于一个组织而言，践行工业4.0战略任重而道远。运用项目集管理的方法论，可以帮助组织澄清战略方向和收益，与干系人统一思想，再加上充分的商业论证以及有序的战略执行，必将为组织插上腾飞的翅膀，跨越工业4.0战略的风口。
（内容转自公众号 知识自动化）
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