机器人是后工业化时代智能制造升级的主要载体，谁占据了工业机器人领域的战略先机，谁也就站上了产业竞争的战略制高点。毫无疑问，正在深度转型的新松机器人，将成为机器人产业领域的战略先行者之一。
这就对新松提出了新的战略命题：如何从原来的产品竞争，升级到服务竞争、解决方案竞争、产业链竞争、生态链竞争?这就需要回到商业模式，回到核心竞争力，回到新松的战略转型出发点。16年的创业积累、200多项技术专利、主导制定7项国家标准与29项企业标准、与多家世界500强和国内优秀企业强强合作，这些比较竞争优势，如何转化为商业模式层面的核心竞争力?
关键点一：从问题导向到客户导向，不仅要关注直接客户，还要关注终端客户
目前，国内机器人制造商大多在B2B领域进行技术和市场投资。
以新松为例，其主营业务收入主要来自工业机器人、物流与仓储自动化成套设备、自动化装配与检测生产线及系统集成、交通自动化系统等领域，集中了B2B领域的主要客户群，从市场占有率与客户满意度看，应该说，新松的技术积累与服务水平都处于行业领先水平。
但，直接客户的满意度，不等于一定占据战略制高点。新松还需要从“客户的客户”，也即终端客户那里，洞察客户需求，研究行业趋势，将机器人前市场的技术优势与后市场的服务优势，转化为终端客户的产品或服务体验，这可以帮助新松占据战略制高点，形成核心竞争力。
关键点二：从产品制造到标准制定，不仅要关注现实问题，还要关注行业趋势
从现实问题出发，这往往是国内领先企业的共有经验。但问题在于：被动处理眼前的问题，而不是提前预警和防范未来的问题。进一步，问题导向往往只能解决正在发生的问题，而不能洞察未来的机会。比如，功能手机时代的王者诺基亚，不断改进客户的使用体验，不断将手机功能升级，但最终也免不了被智能手机颠覆。
因此，新松不但要解决眼前的客户问题，还要立足于行业趋势，洞察客户的未来需求，这将是新松未来技术研发、产品设计、流程再造、服务价值链延伸等关键环节的战略基点。
关键点三：从产业链协作到生态链共生，不仅要维护利益共同体，还要建立战略共同体
在产业链协作层面，新松当是国内工业机器人领域的榜样：在中国机器人企业普遍不具备核心技术优势，尤其是在编程技术、控制技术等核心零部件绝大部分依赖进口的情况下，新松坚持自主创新，通过产学研融合，逐步实现核心技术和核心零部件的自主研发。
再进一步，如果能从当前的产业链协作，进化到生态链共生，那就需要新松重构生态链，从行业趋势角度，重新定义分工与协作，并帮助生态链上的合作伙伴一同升级。
利益共同体是面向现在，共担风险和利益;战略共同体则是面向未来，共建行业生态与游戏规则。前者需要肩并肩的互信，后者需要背靠背的互信，这种战略互信体系的搭建，对新松而言，将是下一个挑战。
（内容转自公众号 中国工业评论）
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