2015年是和利时集团成立22周年，这家最初由知识分子创立的企业，几乎成为了中国民营自动化企业和制造业发展的缩影。一句“生逢其时”显然不能完全解释和利时的成功，因为在那样一个似乎每个毛孔都在躁动的时代，无数有识之士都涌入了创业的大潮，却并不是每一个民营企业都能够在市场的洗礼中存活下来，甚至那些曾经红极一时的企业，最终也逃脱不掉昙花一现的命运，只留下刹那的芳华。
而和利时，却成为岁月流沙中打磨出的一颗明珠。纵观22年，从王常力(和利时前任董事长，和利时创始人)=和利时，到王常力>和利时，到和利时=民族自动化企业的崛起，再到王常力主动将交接棒传至贺剑锋的手里，企业开始大步迈向海外市场……在这样的过程中，我们高兴地看到，和利时已经跳脱出创始人掌舵以及本土色彩浓重的阶段，真正开启了企业科学管理制度和国际化定位的运行逻辑，这让我们更加坚定了和利时的成功，绝非偶然。
上一任董事长王常力创造了和利时腾飞的一片天，如今，接下和利时指挥棒的贺剑锋，又将带领和利时走向怎样的未来?带着这样的好奇，记者走进了和利时董事长贺剑锋的办公室。
2015年3月27日，在贺剑锋博士的办公室，见记者前来，贺剑锋起身，与记者热情地握手，谦和地笑着，并举起手中10多页爬满汉字的信纸说：“我在出差回来的路上仔细看了你的问题，把我的一些想法都写在了纸上，我们一起探讨。”这一举动的确令记者始料不及。以往记者采访的“大咖”不在少数，他们应对媒体采访的表现及准备程度各有不同，但像贺剑锋董事长这样认认真真亲手写出自己所想之人，让记者钦佩的同时，也更多了几分好奇。
“要把握好自己的节奏，有时，退是为了更好的进”
话题很自然地从2014年和利时的业务谈起。“2014年整个和利时集团的业绩是相当不错的，订单额增长了25%。增长主要来源于轨道交通和医疗自动化这两个业务，尤其是医疗自动化发展非常迅猛，增长达50%以上。”贺剑锋有些兴奋地告诉记者。轨道交通自不必多言，是和利时近年来的业务重点。和利时的轨道交通分为干线铁路(包括高速铁路和普通铁路)、城际铁路和城市铁路(包括地铁、轻轨)，贺剑锋向记者介绍：“去年，我们不仅拿下了250公里/小时和350公里/小时的列车ATP较大额度的订单，同时，也在高铁地面系统上硕果累累，连续开通了兰新二线高铁和贵广高铁。城铁项目则不仅开通了青荣城际铁路，而且还赢得了沈阳到丹东、佛山到肇庆两条新线路项目合同。地铁方面，和利时更是喜获丰收，一举拿下了新加坡地铁汤申线综合监控项目合同，还中标了天津五号线、兰州一号线、北京燕房线以及正在谈的深圳十一号线。”贺剑锋向记者强调，除了项目上的成功，和利时也在积极部署产品战略。在继续升级ATP和列控系统的基础上，和利时也开始对一些基础信号产品如BTM、轨道电路、微机联锁等技术进行研发和升级。更值得一提的是，和利时与北京轨道交通建管公司、北京交控科技公司等战略合作伙伴共同研究，提出了将综合监控与信号系统综合起来的整体解决方案模式，打造一个全集成的自动化系统案例。而示范工程就是北京燕房线。“相信在这之后，我们能够提升在整个行业的影响力，同时对该领域市场竞争的模式和竞争门槛也会产生积极影响。”贺剑锋坚定地说。
相对于轨道交通的丰硕成果，贺剑锋坦言，去年，和利时的工业自动化业务(包括过程自动化、离散自动化和煤矿自动化)的订单额略有下降。谈及订单额下降的原因，他没有回避：“一方面是受到了国家宏观经济因素的影响，但是最主要原因与和利时针对工业自动化业务提出的‘先做减法再做乘法’的调整策略有关，我们主动放弃了几个竞争力不强的行业、几个获利能力不够的产品及一些经济性质量不好的销售合同，集中力量来开拓优势行业、优势产品和优质用户。尽管订单额有所下降，但利润率是有所提升的。调整策略的功效正在逐步显示出来，相信不需多久，将会达到我们预定的‘先做强、再做大’的目标。”显然，这样的下降早在他的掌控之中，他接着说道：“虽然订单额业绩略有下滑，但是去年和利时的工业自动化业务不乏亮点。”比如，和利时在去年与中核集团成功签署了两台一百万机组核电站的DCS控制系统项目，至此，和利时已经实现了与中国两个最大的核电集团——中广核集团和中核集团的深入合作。在电厂自动化领域，和利时拿下了福建鸿山两台一百万机组的现场总线型控制系统项目，辽宁绥中电厂两台八十万机组的改造项目，这是目前国内最大的改造机组项目。除此之外，和利时第五代DCS MACS 652+K产品成功推向市场并取得了成功。贺剑锋充满信心地告诉记者：“下一步，在工业自动化业务中，我们以行业、产品线、区域三个维度完善了‘核心、发展、孵化’三个层次的业务布局，并完成了相应的组织调整和资源匹配，目前正在全力推进。未来和利时将朝着更加精细化、行业化、专业化和综合化的方向发展，解决方案要更有针对性，真正体现和利时一体化行业解决方案的竞争力。所以，我非常看好未来和利时工业自动化业务的发展前景，有些事情需要坚持耕耘才会看到结果，一时短期业绩的提升或下降并不是最重要的，最重要的是要规划好方向、选择好路径、整合和匹配好资源、把握好自己的节奏，有时候，退是为了更好的进。”
“不是转型，而是深化”
贺剑锋这样总结和利时过去所走过的22年。“首先，我们生逢其时，赶上了一个非常好的时代，党的好政策和国家好的经济发展形势为和利时这样的企业提供了足够的成长空间;第二，和利时志存高远。从白手起家，到22年历程中所经历的成功与失败、振奋与沮丧、欢笑与泪水，都没有让我们动摇过‘用自动化改进人们的工作、生活和环境’的企业宗旨。我们甚至在很早之前就提出了‘通过稳定与持续的发展，创建最有价值的自动化公司’这一愿景目标;第三，创新。这里包括技术创新、产品创新、管理创新、体制创新以及文化创新等多方面，事实上，正是基于这些创新，和利时才走到了今天;第四，开放。市场的开放要求企业的开放，企业的开放不仅体现在产品、技术、对外合作上的开放，更要体现在内部对员工的开放与包容。第五，和谐。如果说“和利时”三个字中‘和’的早期寓意代表着‘人和’，那么如今的‘和’字又多了一层含义——那就是‘和谐’。做企业需要和谐各种关系：公司与用户的关系、公司与供应商的关系、公司与社会的关系、公司与员工的关系、员工之间的关系、各种经营指标的关系、长期与短期的关系、稳定和发展的关系、效益和效率的关系……我们并不追求某一指标的最好，而是追求整体的和谐，和谐才是最美的;第六，一致。和利时的发展是一个漫长的过程，在这个过程中，我们不在意自己是否说了一句好听的话，或者做了一件漂亮的事儿，重要的是，自己能够一直长久地坚持做好一件事，也就是说必须要保证公司战略、经营理念、核心价值观、产品和服务的品质及对用户的守诺等根本性行为原则的一致性。”
基于贺剑锋以上对和利时过去的总结，当记者提道“走过了22年，如今和利时已经进入了关键的转型期”时，贺剑锋却给出了不同的见解。“我认为和利时现在不是处在转型期，而是处在深化期。以前做得不好，做得不对才要转型，而和利时未来的计划就是继续将业务做深、做透、做强、做宽、做大，在原有的基础上进一步深化。”
深化的关键是什么?贺剑锋给出了三点：“第一，敢于改变。要摒弃原来狭隘的甚至是成功的一种经验，以未来的眼光来看待用户、看待自动化、看待和利时，如果不产生一些变化，和利时是无法进行业务深化的。第二，人才。和利时需要懂得如何创新和规范管理的人才，广纳各个领域的人才，进而培养一个多元化的人才梯队。第三，管理机制。在和利时内部如何建立系统管理思想和扎实管理基础的管理机制至关重要。”
“改变别人不易，改变自己更难”
德国发布的《自动化2020白皮书》中提到，自动化技术将在德国下一步工业发展阶段起到核心的作用，这表明西方主流国家已经将自动化作为一个重要领域来发展。对于中国而言，当前我国经济社会发展已经从前期高速经济增长进入了“新常态”的中高速增长新阶段，“新常态”有两个特征：一是增长速度放缓，由高速变为中高速;二是增长方式要改变，由规模速度型的粗放增长变为质量效益型的集约增长。这将会加速中国制造业的转型和升级，而自动化技术也在这样的背景下站在了新的历史起点上，被赋予了更多的内涵。对此，贺剑锋深表认同：“如今自动化的范围已经向上引申到信息化，向下引申到工艺过程。数字化、信息化、智能化都被引入到了自动化的范畴。更进一步理解，自动化、数字化、信息化是一种手段，而智能化是最终的目标。”或许正是基于这样的认识，贺剑锋为和利时制定了未来智能化的升级战略。
按照自动化的五层定义——和利时现在主要做的是控制层和操作层，贺剑锋认为，在公司智能化升级的战略中，一方面要继续把这两个层级的产品做精做强，进一步丰富功能性应用软件;另一方面既要积极走联合相关企业结成战略伙伴关系的路径——向下延伸做智能传感、智能执行机构，拓展做管理信息化产品和系统，真正为客户实现决策层、管理层、操作层、控制层和现场层高效协同的综合智能化系统解决方案。
然而，贺剑锋深知，这一智能化战略成功的关键在于和利时企业自身智能化革新的程度。因此，在为客户实现智能升级的过程中，和利时内部也开始了智能化的革新道路。首先，在2014年，和利时仅用6个月时间，成功上马了一套以客户为前端，以项目为主线的涵盖经营、供应链、生产、财务、人力等流程的ERP系统。这套ERP系统上线后，重点解决了业务财务一体化、准确核算、项目生命周期管理等方面的问题，把和利时的管理水平提升到了一个新的高度。第二，和利时现已着手将自己的生产工厂改造成智能工厂的具体工作。第三，今年，和利时要开始建立云服务平台。
在企业自身实现智能化的道路上，贺剑锋有着不为人知的深刻感触，他坦言：“改变别人不易，改变自己更难。”但他也强调，面对公司智能化升级的战略目标，所有和利时员工所表现出来的对创新的热情和对规范化管理的认可，以及对先进技术的学习能力都让他感到欣慰和感动。
“和利时很早就尝到了国际竞争的滋味”
对于中国自动化企业而言，由于行业起步较晚，一出生便要进入同ABB、西门子、霍尼韦尔等欧美百年品牌群雄逐鹿的激烈战场。曾经，中国自动化企业在夹缝中生存，一度处于劣势，直到近十年，随着和利时、浙大中控等本土自动化品牌的崛起，才使中国企业逐渐在过程自动化市场中占有一席之地。而这样的经历，也恰恰为和利时积累了更多的国际竞争的经验。贺剑锋告诉记者：“和利时国际化战略才刚刚起步，我们在国际业务上取得的成绩还微不足道，但和利时对国际竞争并不陌生。中国市场盘踞着的诸多外资大牌企业，让和利时很早就尝到了国际竞争的滋味，只不过“战场”是在中国这片土地上。”
贺剑锋笑言：“和利时不怕竞争，因为我们一路就是在竞争中披荆斩棘而来的。”也许正是当时竞争中传承下来的宝贵品质和坚韧毅力，才让和利时在海外市场的发展更为得心应手。
2008年，和利时正式在纳斯达克上市，为进军海外做准备;2011年收购新加坡Concord公司;2013年拿下新加坡Bond公司100%所有权……一系列海外的紧密布局，可以看出和利时希望借助两次并购，建立起与国际市场的纽带，从而迈出其国际化战略的关键一步。
其实，在贺剑锋看来，自动化无国界。无论是国内还是国外市场，归根结底还是要想办法提升自身的能力。一方面要深入行业，瞄准前沿技术，同时还要用国际标准来严格要求自己的产品。“产品要与国际对接，同时管理也要与国际对接。这也是为什么和利时推翻了过去自有的ERP系统，又来购买SAP公司ERP系统的原因。”另外一方面，贺剑锋认为，若想实现真正的国际化，就必须深入融合到国际化环境，就必须遵守当地的法律法规、尊重当地的商业习惯和地域文化，就必须吸引国际化的人才，就必须优化组合竞争要素、合理化配置资源、进行产业布局、实现国际化经营。如果只是简单地把中国员工外派到海外公司，那只能算是在海外建立了一个中国人的公司，而不是真正意义上的国际化公司。
事实上，通过不断的努力，和利时已经在国际市场上逐步得到认可。贺剑锋不无自豪地称：“和利时已连续两年荣获香港铁路有限公司承建商‘品质银奖’的表彰，2014年又中标新加坡地铁汤申线综合监控项目，这不仅证明了我们的产品符合国际标准，还意味着我们的出色表现赢得了更多国际客户的青睐。”
如今，用广阔的胸襟，和利时已经开始拥抱更为宽广的市场，和利时是否能够在海外市场带给我们惊喜，这还需要时间给出答案。但可以预见的是，一个敞开胸怀的企业，一个不断自我扬弃、自我更新的企业，一定会从清澈无声的小溪，汇成波澜壮阔的江河，再成就大而无形的海的永恒。
和利时的创业成长过程在中国自动化领域，无疑是富有传奇色彩的。从最初的创业之艰难，到突围成功，打破外资品牌的垄断，到稳占国内自动化市场领头羊的位置，再到逐渐发展成为一家国际化企业，和利时走过的22年，是中国自动化品牌奋斗的缩影，创造的辉煌数不胜数，她就像一面旗帜，成为了无数中国自动化企业的标杆。而贺剑锋却说：“我们要时刻观察环境的变化，意识到过去的成功有可能会转变为未来的制约，和利时一路走来，无论好坏，始终都在路上，我们追求的和利时，是不断发展和进步的和利时，是永远在路上的和利时，只有这样的和利时才能成为永远的和利时。”
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