业务挑战
为了应对IT行业的激烈竞争，需要一套通用平台，让组织运作流程更顺畅，并整合组织内部各大功能系统，确保数据相互流通，并维持正确与完整性。
TeamcenterEnterpriseSolution让英业达落实了流程自动化、提高整体生产力，减少人力增加;更影响研发人员的互动和工作态度、甚至项目管理的效率。
解决方案
导入Teamcenter Enterprise Solution方案，通过一组通用功能接口，衔接物料管理、工程文档管理、项目管理、产品配置管理、工程变更控制等功能系统;并延伸整合ERP、企业数据库、CAD系统等应用程序。
应用成果
提高设计工程的生产力。
通过自动化流程，追踪、降低人为错误。提供更快速且可靠的设计变更控制。提高整体生产力，减少人力增加。通过系统设计的规则，导引使用者更重视工作流程的细腻度。
PLM–幕后英雄
2006年，BusinessWeek发布了全球科技公司一百强(TheInfoTech100)，营运主力为笔记本电脑和服务器ODM业务的英业达，以年营业额61亿9千8百万美元、年增长率45%的成绩，名列第17名;台商排名紧次于鸿海精密和宏达电子，更远远领先笔记本电脑ODM前二大业者──广达电脑和光宝科技。
BusinessWeek评述英业达时提到：面对知名品牌客户常态的苛刻要求，台湾ODM厂商还会有什么更为难以应付的事呢?答案是：沦为二线ODM厂商。然而，英业达在历经一段长时间的笔记本电脑大订单争夺苦战后，不但获得Toshiba公司越来越多的订单，也积极开拓新战线，将服务器设计与制造纳入另一条经营主线。(图1)
跌落幽谷的反弹修练
英业达(股)开发中心系统工程处协理魏瑞光表示：事实上，现在要承接科技大厂的ODM订单，是否导入PLM几乎是竞标的资格条件之一。我们很庆幸，当年在公司的营运走到谷底时，英业达的高层做了一件睿智的决策──投资导入PLM项目，彻底重整了所有流程，修练了现在的竞争力。当时的英业达在营运流程上遭遇最急待突破的瓶颈，就是如何串连组织内部各种应用系统，让不同使用者实时取得所需的数据。这种系统之间的数据衔接需求，呈现在几方面，包括产品结构管理(PSM)机制;文档管理;各系统(例如EC流程、EBOM、FIS)与ERP之间缺乏整合，造成数据因重复输入而衍生许多错误;缺乏单一汇集功能，让每位使用者要面对过多的登录页面;缺乏对工程变更控制的详细分析;甚至耗费过多时间在导入PLM的基础技术与核心功能等。
于是，英业达在2002年召集相关部门的高级主管，组织一个PLM建置委员会，深入设想组织的需求与目标，并具体落实成每一条书面文字，编制成一本厚厚的需求规划书。
我们花了许多时间进行内部沟通、理清需求、设定明确的目标，才完成这本巨细靡遗的需求规划书。它详细的程度远超乎外部顾问群的想象。魏瑞光强调：正因为做足了准备功课，日后在实施推展过程中，一切都有据可查。这也是我们的PLM项目得以成功上线的先决条件。
以Teamcenter流畅串接五大功能系统
经过审慎评估，英业达选用全球PLM解决方案市占率第一的SiemensPLMSoftware公司的TeamcenterEnterpriseSolution，于2002年展开这场长期、攸关公司迈向知识管理水准的艰巨工程。
评估PLM方案有个重点，就是要看公司组织流程的成熟度，以及对IT技术的支持能力。魏瑞光表示：我们认为Teamcenter方案容易客制化，拥有快速连接其它系统的接口(这有利于解决英业达当时各大系统衔接性不足的问题)，也提供完整、立即可用的核心程序，同时维护投资也相对轻松。英业达的PLM项目初始目标就设定要一次到位──从完整模块功能的全面上线，到全球站点的同步启用。
虽然PLM的导入范畴必须是全面性，才能彰显最大的效益，但考虑到实际投资成本，英业达采取了阶段式部署，中期将达到二千人的使用规模。
成功优势一：拥有内部参考范例
英业达在导入PLM项目上有个罕见的优势，那就是拥有一个绝佳的内部参考范例──服务器事业群。魏瑞光回顾这段建置历史时，点出项目成功的第一个要点。
该公司的主要业务区分为笔记本电脑和服务器两大区块。后者承袭了前任东家的成熟作业流程，但因应提升作业效率和各大系统的数据整合需求，希望建置一个电子化工具。因为服务器事业群的作业流程较为成熟，我们通常在导入新功能后，成效立即显现。英业达研发技术中心协理刘达成表示：于是当同样的功能要部署在笔记本电脑事业群这端时，便能够参考另一方的经验，调整实际部署的实施。我认为这对于整体PLM项目的推进是极有帮助的，因为我们不需要等待部署一段时间后，才知道成效为何。
成功优势二：收编所有旧系统数据
其次，通过巨细靡遗的准备作业与分析，英业达的PLM团队做了一个重大决策：收编所有旧系统数据。魏瑞光指出：当初我们知道，如果让新旧系统划清界线，不理会旧系统数据的收编问题，PLM的建置工作相对就简单多了，但也就无法摆脱新旧系统并用的后遗症。于是不同于高科技制造同业惯用的切割模式，英业达选择长痛不如短痛。我们把长达25年的旧系统数据(包括PARTS和BOM)全数收编进来，而且是所有工厂站点无一遗漏。(图2)
为何要这么坚持收编旧系统数据呢?魏瑞光分析个中利弊表示，从人性抗拒改变的角度来看，当新旧系统同时存在，使用者无疑的会继续偏好旧系统，因为熟悉操作、因为不会出错。那么问题就来了。新旧系统的规则之间会产生冲突、数据输入无法确认完整性，而且组织要配置两组系统维护人员──无论从数据的一致性，还是系统维护与人力成本，都将会产生巨大的矛盾。魏瑞光提醒，新旧系统并存，等同于新系统没有真正、全面的启用，因此也就无所谓的结案了──NeverStart,NeverEnd。做到这个地步，PLM无可避免将会沦为花瓶的下场。魏瑞光进一步指出，更严重的问题是，当一套新系统缺乏使用者的关注，就无法获得丰富的使用经验，也将会失去精益求精的机会。管理高层不允许PLM项目沦落到这种下场。因此，实施团队花了很大的努力，把为数可观的旧数据过滤筛选，转换到新系统，继续供给产品开发设计使用。而这股坚持的信念与毅力，也同样映证在一步到位的策略实行上。英业达在负责项目人员的技术自信基础下，经过高EQ的反复沟通，历经上线前全方位的测试，终于达成艰巨的任务。
正面效应涌现，一年节省数以亿计营运费用
PLM项目上线后运今超过三年，各种典型的实施效益也在英业达显现，包括：提高了设计工程的生产力;通过自动化流程，降低人为错误、加快项目成果的完成时间;提供更快速且可靠的设计变更控制，以及提高整体生产力，减少人力与总成本等。
事实上，PLM导入上线后的第一年，正是英业达的年营收由谷底反弹开始成长的时期。项目团队当时做了一个报告，因为实施流程再造，估计约一年节省了数以亿计的营运费用，而这个数字将会随着年营收的增加，节约数字更可观;正所谓不花钱，就是赚钱。
这个惊人节约数据的统计基础之一，来自于英业达的业绩增长了，人力增加的速度却相对减缓。
英业达从2004到2007年间，项目数量增加了十倍之多，但因为流程设计的精准与适当性极高，人员的能力加强了、工作负荷容量也增大，使得人力增加速度却相对减缓，真正发挥了规模经济的效果。也因此，魏瑞光每逢响应PLM可以为公司赚多少钱?的问题时，总是说：PLM无法为公司创造一分一毫的营收，它是公司节省成本、成功营运的重要幕后英雄之一。(图3)
工作态度更细腻，隐性效益不容小觑
此外，魏瑞光也说明，通过PLM设定的规则，每位使用者的角色和责任(roleandresponsibility)都有明确的定义。而这些从系统流程产生的数据，可以让上级管理者清楚观察哪些人员的工作态度是良好的?哪些人的态度有待改善的?并运用奖励或约谈等各种管理技巧，提升团队的士气或效率。
一般导入PLM的企业很少谈论这种应用，但我们在行为转换这个课题上却感受很深。魏瑞光坦言：我们尝试引导一个可以有效率处理事情的行为，例如追踪每个工作项目的细腻度，掌握每个流程设定的需求是否确实被达成等。(图4)
魏瑞光指出：PLM项目是一种工程和组织的再造，因为所有流程都重新调整、规则化。在改变的过程中，不可避免的会造成终端使用者甚至中阶主管的抗拒和抱怨。然而，随着使用时间越长、应用范畴越深，使用者才会真实体验PLM在工作效率、甚至工作态度上的转变。
长期来看，我认为实施PLM对公司最主要的影响，是企业文化的塑造。而在这个艰巨的过程当中，要有坚持的执行力、设定明确的目标、沟通实施效益，取得管理高层的支持，才能让PLM项目团队坚持不懈。
展望未来：丰富使用深度和创意应用
英业达在建立PLM平台，链接组织内部各大系统之后，接下来在2008年的重点将摆在：加强这套平台的执行深度──也就是让更多人实际使用，产生更多创意与应用效益;其次，则是和把外部供货商、客户互动数据的沟通机制纳入本平台。要怎样的收获，就先要怎样的播种。我们才刚要迈入正轨，整体改善空间和使用效益的层次，都还要逐步落实。我相信，通过公司高阶主管群展现的强力支持态势，以及员工们表现的正确工作态度，PLM更出色的应用成果，将指日可期。
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