何春盛：“在公司有钱以后，最困难的是拒绝外界投资的诱惑。”
进入大陆16年，研华的口号是“惟一的不变就是变。”从借助别人的门市做办公室，到即将建成ePlatform中国总部。数次升级转型之中，研华始终坚信：开启内部动能是取胜的关键。
ARC咨询集团最新发布“2007年全球自动化供应商50强”，研华科技位列第38位，资料中只涵盖了自动化部分的营收2亿美金，而研华科技的全年营收是4.52亿美金，若参考这一数据，研华还能上升10个名次。
作为中国工控界的领军者，它的发展并非一帆风顺。1995年，研华制定了2000年愿景，5年之中，发展突飞猛进，特别是在大陆设立了4家分公司，9个办事处，迅速打开了销售渠道，1999年研华在美国上市。迅猛发展的背后却隐藏一场不为人知的危机，研华内部开始弥漫着盲目乐观的气氛，有些人甚至卖掉股票离开研华。而这时西方世界互联网危机悄然而至，让研华几乎措手不及。2003年的投资失误，更让研华雪上加霜。
公司上市，业绩压力不断增大，研华请来的许多经理人并未达到股东所期望的业绩。老员工难以升迁，末位淘汰制，让所有的员工没有安全感。工控PC市场的红海厮杀，不断冲击研华的发展。从战略到市场，从运营到管理，从内部结构到人力资源，研华都面临着前所未有的挑战。从温水中的青蛙即将变成一只快煮熟的青蛙。如何改变这一局面成为研华管理者最为棘手的问题。
重燃希望
面对停滞不前的局面，研华科技全球副总裁何春盛认为：“虽然那几年我们跟业界相比，业绩并不差；但是我们不能把研华裹足不前的局面归接为外部原因，那会合理化企业自己行为找借口。”
如何再现往日情景？如何再次起跑？如何驶向蓝海？研华开始突围之战。
2002年，研华聘请国际知名PC行业经理人，大批换将，结果业绩尚未提升。换血行为带来的负面影响弥漫在公司之中，一些关键岗位因人员流动性高带来了工作交接的问题，产品的质量控制出现了问题，售出的产品遭遇了前所未有的投诉反馈。2005年整个产业的低迷期，竞争对手们纷纷压低价格以保留市场份额，沉浮于血腥的红海之中。研华虽然没有加入杀价的行列中，但也不可避免地受到影响。
怎样止血，带领研华迅速转型？研华管理者面对发展停滞，在经过一系列战术修补无效之后，选择了战略转型。若把企业比喻成船，战略则为罗盘，把握企业发展的方向。成功的企业之所以能取得卓越的成就，原因固然是多方面的，但战略决策与执行最为重要、也最为关键。
何春盛回首从前，极为感慨：“面对残酷的现实，我们只有直面挑战，在整整一年之中，我们全员参与讨论2010年愿景，挑灯夜战、脑力激荡、激烈论证、勾划、修正。我们需要一个企业所有成员共同追求的、一个可预见的未来美好情境。那时，大家讨论了研华如何才能继续成长？启示是：在公司有钱以后，最困难的是拒绝外界投资的诱惑。一切都要回归基本面，巩固员工和客户的基本价值；引进高阶主管要有方法，找对优秀人才也很重要。”
研华确定了全新战略，创新经营模式，以市场和客户为导向，深耕垂直行业，提供明星产品。到2010年，研华将达成全球收入10亿美金的市场目标。此外，构建全球的服务平台、提升产品品质以满足客户需求、Bottom-up的人才发展策略、集团下独立运营事业群的公司管理以及为愿景而努力的有效执行。
为确保愿景讨论有效和成功，研华由上而下的制定方向，由高层指引员工由下而上进行创意发挥，还设计了一套有效的实施流程，保证高阶主管参与，倾听和承诺，注意借助外部资源。战略实施之后，明确的目标，统一的四项，让很多员工重新燃起了希望。
让蓝海更蓝
“研华一直以寻找蓝海为己任，”何春盛不断强调，“研华一直都坚持客户导向，一直都坚持价值创新，根据客户所需价值提供客制化产品和服务，从将就到讲究，满足客户需求。”
专业人士表示：“工业计算机（IPC）领域，是红海边缘的一片小蓝海。”相对于大众PC市场，确实如此， 2008年全球PC总量将突破3亿台，但轮番激烈厮杀之后，台式机业者仅能力保7％的底线，笔记本业者也只能喊出保五、保六的口号聊以自慰。相对而言，IPC市场却有如一块尚待开发的处女地，目前已开发的IPC市场产值大约只有36亿美元，其余还有260亿美元产值的市场尚未开发。市场空白，并非意味永远安全。正如《蓝海战略》所言，一个市场的规模越大，便意味着参与者越多，爆发价格战的风险便越高；一片蓝海市场的寿命大约是10－15年，而且市场规模庞大也要求产品标准化更高，其形成红海的时间也会因之更短；随着竞争者的涌入，工控计算机的领域也即将变为红海，2005年，工控市场初步出现的红海竞争，已预示这一期限离研华并不遥远。
随着传统工业自动化领域发展迟缓，研华需重新定位，应对量少多样化的需求。特别是身为拥有最多嵌入式电脑解决方案的设计生产厂商，研华确立以“量少样多”的特色客制化生产。与华硕、鸿海这种标准化产品的制造商不一样，他们强调的是生产线的效率，追求的是量多，而研华面对的是大量中小型工业用户，追求产品的样多。因此，他们的生产线几个月才换一次，而研华的生产线一天之内可能要换4次。因此，研华的新客户当中，有70％到80％的客户都可以从已有方案中找到自己所需。这就大大节约了企业产品的上市时间。
在过去6年之中，IT企业价格厮杀，造成公司并购或者倒闭，都是红海竞争的表象。当一个企业关注它的对手时，也就离它的客户越来越远。只有企业放弃战胜对手的思维，以客户需求为导向，才能进入无人厮杀的蓝海。
何春盛认为：“蓝海的精髓在于强调客户的价值创新，既非以追求产品的差异化为中心，也不是以通过供货商来谋求成本领先为中心，而是要以为客户创造价值为中心。那些实施‘蓝海战略’的公司都是具备创新意识的公司，但在创新中，除了产品创新外，还应重视营运模式的创新和服务模式的创新，否则一味强调产品创新而忽视营运和服务模式创新，反而会使公司面临坠入红海的险境。”
“为政者须知民心之向背”，经营企业亦然。作为企业的管理者，一定要知道自己客户在讲究什么，同时又在将就什么。
研华的产品主要应用于工厂自动化、地铁控制、甚至军事等对敏锐性要求极高的领域，因此其产品稳定性最为客户所强调，而价格考虑倒在其次。如果应用到这些领域的产品出现问题，不能够及时解决，其后果将无法估量。即使研华产品质量一直被业界称道，但是并不意味着万无一失。如何在出现问题时及时解决？已被列为研华蓝海战略的重要内容。除普通在线留言和24小时免费技术服务电话外，研华即将打造一个全球工程师MSN平台，客户只要上线随时为与研华的工程师直接对话。
启动HOMELAND策略
提到研华，立刻进入大家脑海中的词汇是“台湾”和“工控机”。经过20多年的发展，研华工控机已经成为不折不扣的 “第一品牌”。然而，寻求进一步突破的研华，要改变这两个词人们头脑中根深蒂固的形象。2007年研华全面启动“Homeland”策略——“立足大中国，面向全世界”。
“我发现中国台湾的企业家和中国大陆的企业家做企业是两种不同的风格，”何春盛在媒体说明会上向与会记者分析道，“前者喜在一点做深，而后者却喜把摊子铺大。如果能把二者结合起来，肯定能把企业做大做强。研华将由一家工控机产品提供商成功转型成一家电子平台服务解决方案的全面提供者。”
上个世纪把八九十年代，许多台企到大陆设厂，主要原因是大陆人力成本、原料成本、低价成本较低，潜在消费市场巨大，因此把大陆当作他们发展的重要驿站。当时的研华也不例外，但人力成本上升，人民币升值，地价上涨之时，他们纷纷转移相对生产成本较低的国家。
而研华启动这一策略之后，中国大陆将不再紧紧是它的一个“驿站”，而是发展根据地。它首先就要改变一直以来中国大陆是“销售市场”的定位。要以中国大陆为Homeland，进行产业的深耕、价值链的结盟、资本市场的运作，目的是透过这个庞大的市场，逐步将研华锻造成全球的知名品牌公司。
为此，研华在上海设立ePlatform中国总部，将复制台湾总部功能，争取在2008年年底完成。并在北京打造全球第二总部。
把研华变平
虽然研华转型全球整合型企业GIE始于2007年，但是早在2001年何春盛已经着手整合公共资源，强化服务体系，树立品牌。解决研华内部各事业群之间，业务交叉，利益侵压，资源内耗严重等问题。但是这场整合并非一帆风顺。2005年10月，中国区两位重要的部门经理同时提出辞职，并要将手下的人一并带走。
何春盛当时立刻与他们沟通，希望能够有挽回的余地。但是两位经理却执意要走，无法挽回。何春盛跳下去亲自带领这两个部门，直至新任主管到岗。研华中国的业绩没有下降，反而提升。
随着新兴产业和商业的挑战和机遇，适应全球化发展需要。研华进一步整合内部架构，2007年下半，研华正在转型为GIE，在这种新型的组织型态下，研华各产品部门、区域业务单位和合作伙伴将密切整合，以共同深化研华在垂直领域的发展和耕耘。
何春盛表示：“希望能够在五年之内将研华公司由现今跨国组织改造成为一家‘全球整合企业’，以迎接全球化与 Web 2.0世代的来临。我们认为 GIE转型之后，就可以将共通的功能集中在最有效益的国家，以达到共享全球资源。例如将生产集中在成本效益最佳的中国、东欧、中南美洲，将研发集中设在美国、日本、台湾，将电话咨询服务设于印度，计算机中心集中于菲律宾或新加坡，会计作业可设于香港或菲律宾，人事作业也可以集中在一个地方。透过这样的资源集中整合，可以大量的减少雇员，降低薪资水平高国家的员工数，增强公司之竞争力。”
GIE的组织架构，就是从总部到客户端，都按照应用产业来设立业务组织。产业重新划分之后，研华的整个架构从业务上的划分就比较清楚了。未来，产品部的资源将是公共的，无论哪个业务部门需要某种类型的产品，所对应的产品部都将给予支持，打破了过去产品集团的界限。这样的调整可以避免过去由于企业架构的关系造成的一些内耗，由于每个事业群所对应的应用领域基本不会有交叉，所以也不会再出现不同业务部门在同一客户处撞车的现象。
GIE架构还引入了“多总部”的概念，正如何春盛所言，不同的业务部门可以根据业务发展状况将总部设在不同地域，实现真正的全球化
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