主动融入服务型大企业打包的解决方案中，中小企业的拳头产品就可以实现面向全球的集团化采购，卓蒙没有想到电力和自动化技术集团ABB的转型能够为行业带来这么大的变化。
作为ABB的经销商之一、新格电气广州的销售经理，卓蒙切切实实地感受到了自己工作的变化。之前都是采购者不停地问：有没有ABB的这个产品、那个产品？现在ABB的工作人员经常反过来问：市场上有没有可以替代ABB的同样产品？
当然，前提是替代的产品必须和ABB的产品有同样的性能，但价格要低。一开始，卓蒙还以为ABB的工作人员是在做市场调研，但他很快发现了事情的真相：因为ABB的工作人员偶尔还会向他询问一个类似解决方案的东西——出一套可以达到某个标准的系统的产品组合。
向服务业转型
卓蒙开始意识到，这是ABB开始大规模向服务型企业方向转型。
事实上确实如此，尽管还没有像当初IBM转向服务业那样大张旗鼓地发布声明，但ABB为自己的客户提供全方位解决方案的发展方向已经显现。
早在2007年3月7日，ABB在广州国际工业控制自动化及仪器仪表展览会上就举办了Industrial IT的专场研讨会，详细发布了ABB的工业IT技术与解决方案。
所谓Industrial IT，就是为适应现代工业企业的高效运作，ABB综合了工业生产、企业资源和信息技术，将IT技术结合工厂、过程、设备乃至最终产品，以实现企业高效运行的一种解决方案。当时，在工业制造行业，ABB的Industrial IT可谓是创新的思维方案。
从那以后，为工业制造企业提供高效节能的解决方案就成了ABB为客户提供系统服务的主要方向。期间，ABB的营销和技术人员就经常穿梭在世界各地的生产线上，评估客户的生产线，为客户出具详细的增效节能解决方案，并逐渐形成了ABB全责绩效服务体系。
过去的两年间，这套全责绩效服务体系帮助阿根廷Solvay Indupa石化厂将工厂生产运营维护成本降低20%，同时保持了高设备利用率和运行可靠性，得到客户肯定。ABB目前已经与遍布全球的150多家工厂签订了全责绩效服务协议。
毫无疑问，这样的成功案例加强了ABB转向服务方案的决心和信心。2009年9月9日， ABB在瑞士苏黎世宣布，任命ABB 中国董事长兼总裁柯睿思为集团执行委员会成员兼ABB集团营销与客户解决方案负责人。
这是一个完全新设的职位。了解ABB的人都知道柯睿思任职这一新职位标志着什么。作为ABB集团年轻的管理者，柯睿思在中国工作期间取得了令ABB满意的成绩，他的新职位说明了ABB已经把为客户提供解决方案提高到了战略发展方向。
进入ABB的采购系统
早在2007年ABB发布Industrial IT这个服务方案时曾经说过：与其他竞争对手相比，ABB的电机、传动驱动设备、机器人(75.150,-1.49,-1.94%)、仪表、控制设备、低压产品和配电系统电源设备享有更大的市场份额，ABB的产品完全有能力支撑这些服务方案。
但两年以后，ABB忽然发现，自己生产的产品虽然还能够支撑其客户提供的服务方案，但客户却不愿意为服务方案里所涉及到的产品埋单了。
2008年6月， ABB与广州造纸集团签订了节能增效合作项目协议。根据协议，ABB首先将派由国内外资深的能源管理系统咨询师和能源评估师组成的专家咨询小组深入广纸，对工厂能源效率的主动性和能源管理政策进行实地评估。随后，双方将根据预评估报告，确定下一阶段的能效改善方案。项目将分4个阶段进行，分别制定和实施能效改善方案，以逐步降低供应成本、生产费用和降低能耗。
但这一方案实施不久，金融危机开始席卷全球，广州造纸集团对ABB解决方案里很多在正常经济环境下也许会考虑的服务建议，都不得不谨慎考虑。众所周知，ABB的产品价格和国内很多工厂生产的产品价格相比，并没有太大的优势。
客户于是提出，是否可以有一些环节使用国产产品。这个建议对ABB是一个挑战。尽管从一开始，负责该项目的ABB（中国）有限公司高级副总裁谭善礼就强调只是提供解决方案，但对ABB的工作人员来说，真的不采购自己的产品还不是一件马上就能接受的事。
广州造纸集团的要求合情合理，关键是，很多国内生产企业在一些产品系列中生产的产品确实不比ABB的质量差，但价格却便宜很多。更何况，任何生产线升级，控制成本都是最重要的环节。
ABB答应了客户的要求。因为ABB很清楚，要想让客户对自己的解决方案满意，就不但要确保自己解决方案中所涉及的所有的产品运行高效稳定，而且也要保证客户愿意为解决方案支付一个合理的价格。事实上ABB虽然可以提供服务方案中需要的所有产品，却不能满足客户要求的低成本，尤其在服务于中国客户的时候。
乐清市新格电气有限公司是最早发现这一机会的企业之一，成立于1999年9月的新格电气位于中国电器之都——温州乐清，是一家集工贸、技术开发和服务为一体的工业电气自动化专业营销公司。
在之前，新格电气与ABB不是没有合作，但只是作为ABB的代理商存在，而且是规模很小的代理商。但在随后的合作中，卓蒙发现，ABB的工作人员会经常要求一些新的工作内容，比如出一套市面上价格较低但运行稳定、效率较高的生产线产品组合。这套组合不计品牌，只考虑性价比。
卓蒙清晰地看到这样的转变带给国内一些小生产厂商的机会，“如果没有打包到ABB的整体解决方案里，很多小企业生产的产品基本上没有机会服务于大客户，但事实上，每家小企业都有自己的拳头产品，这些产品的质量和性能与国际品牌相比也不差，甚至在很多国际大品牌不屑于专注的小配件领域，国内企业做得更好。”
在卓蒙给ABB的建议里，产品的生产厂家五花八门，有的厂家只能提供一款产品，但ABB的解决方案在一定程度上是可以复制的，这无疑为这些厂家的拳头产品找到了一个集团化采购的出路。更何况，和国际品牌生产的产品同系统运营，也能在运营的过程中提高这些企业的生产要求。
融入主流竞争体系
谭善礼认为，ABB的这一转变，给了国内很多有自己核心竞争力产品的中小电气生产企业一个很好的把自己纳入全球竞争舞台的机会，而这场演出的门票却不用自己支付。
和新格电气有相同经历的乐清市很多小规模的电气企业都有相同的认识。上海永继电气的销售经理认为，和其他行业不一样的是，电气行业一直是被GE、ABB、施耐德、西门子等几个国际大的巨头把持，国内的小企业要么已经被吃进了这几家企业，要么就直接沦为了只能为不上规模的小生产企业提供设备的生产商，基本上没有处在主流的竞争领域内。这些企业都清楚，长此以往，企业的竞争力将越来越差，最终不用大企业动手收拾，就自生自灭了。
傍着大企业的解决方案做强自己的某个或某类产品，力争做成这个领域内的老大，是永继电气下一步的发展方向，也是很多国内规模较小、竞争力较弱的电气生产企业的发展方向。
（转载）
