“市场导向”是市场经济理论不可颠覆的圣典。中国引入市场经济理论以来，市场导向的权威性几乎从未受到研究和实践的商榷及修正。研祥自有品牌创立的初期，企业的市场导向图曾十分感人，当一线业务员传达了某个“上帝”的需求时，企业便倾全部力量去满足，然而，这种经典的营销手段也给研祥带来不少尴尬，常常，满足了此“上帝”却影响了对其他“上帝”的承诺。以致还会出现更糟糕的情况，客户突然改变胃口，以前的努力完全作废，做了无用功。
经典的市场导向理论似乎不太适合中国现有的市场环境、“我们把客户尊为‘上帝’，可是，‘上帝’是人，也会有问题的。”
首先，“上帝”是只关心自己利益的，一般不会考虑供给者的苦恼。你若不顾现实地满足了某个客户的要求，就可能同时伤了自己的元气；
其次，“上帝”在选择机会越来越多的市场里，也会挑花眼，甚至自己都不知道到底需要什么。企业只能不断地创新和尝试，用产品为导向；
第三，“上帝”是市场的构成部分，但市场并不只包含一个“上帝”，客户的要求往往是不同的，甚至是相反的。因此，对“上帝”的选择要有选择，并心甘情愿把选剩的客户拱手交给对手，这也是竞争技巧之一。
基于对“上帝”合乎现实的认识，研祥对市场导向的权威性有了自己的判断，并酝酿出有条件市场导向的理念。提出：市场需求的产品才是应予投资和努力工作的方向；根据市场需求的轻重缓急，合理配置企业资源。
研祥的心得是，即便已经在行业占据领先地位，也只能选择一部分与自己企业条件最相匹配的客户，并为之提供最完善的服务。
也许你已经学会将自己的管理知识暂时放在一边，但是如果你还没有学会，那么你将不会前进……———拉姆·查兰
最近几年，企业组织扁平化大概是最为流行和效仿的管理形式按照组织结构设计的一般原则，扁平化的特点是组织层级减少，组织管理跨度加大，从而减少组织层级过多带来的反应迟钝和官僚作风等问题，以便更好地应对客户需要的变化。但是，也有人认为，西方企业的组织扁平化多为一种分权的策略，而在中国大企业的组织变革中，扁平化带来了更多的集权色彩。“越扁越好”的想法可能是对过去国有企业官本位组织结构的一种逆反，也可能是企业老板事无巨细都要专权的借口。
事实上，很多公司组织十分扁平化的企业，总体运营效率未见得很高。而研祥组织设计走了一条与扁平化相反的路径，组织效率反而得到了提高。
一般来说，企业组织设计要考虑两种限制，其一，管理的有效半径。不同企业、不同管理者的有效管理半径不同，并不像一些专家限定的管理跨度最佳为七人或十二人。判断的标准应该基于你对实际情况的了解，如果不是，就要缩小管理半径，把决定交给了解情况的人去做。其二，业务相关度。也就是说，几个业务相关度高的部门应该成为一个相对独立的管理层次。如果，每个部门都直接向更高一层汇报工作，决策效率就会很差。
研祥2002年前后分别实施了两种不同组织形式，前一种十分扁平化，但运行的过程中发现，需要协调的会议数量众多，有时公司总经理同一时间只能两个会议各参加一半。出现这种状况的主要原因之一，是组织缺少必要的根据业务相关度设立的决策层次。之后的组织架构虽然没有非常扁平化，但协调会议却少了很多。新组织架构启用后，公司高层每周参加例会和开会时间都大为减少，而公司效益并未下滑。
在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。———劳伦斯·彼德
管理学家劳伦斯·彼得说，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位，由此导出的推论是，每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。这种说法被称为“彼德原理”。
彼德原理提出了一个职业发展的瓶颈，即如何解决员工的事业提升问题。对彼德原理的通俗解释是：所有管理者都是不称职的，因为当他在较低岗位表现出色时就会得到提拔，一直提拔到因不能胜任而表现平庸为止。
研祥用非经典实践，冲破了彼德原理魔咒。他们为员工设置了三个上升通道，即管理序列、技术序列和业务序列。这样，如果你技术工作做得好，并且不擅长做管理，那么你完全可以沿技术通道使你的工资级别、待遇水平不断提高。而且公司鼓励员工在职转行，使员工的个人发展空间在企业得到广阔的拓展。
员工培训是为企业输送健康血液的经典渠道，一贯的做法大多是外请培训教师。多数企业认为，外部师资更专业，有新鲜感，容易被员工接受。研祥则摸索出一条“内部和尚念真经”的培训形式。除对外部讲师挑选格外谨慎外，着重挖掘内部培训人才。企业中经验丰富、成绩突出的骨干，由于本身具有很强的示范作用，培训对听讲双方都是一种激励。为此，研祥制定了相关的规范和激励制度，使这种“自产自销”式的培训模式成为公司非经典管理的重要一环。
我总是对非常流行和被广泛接受的东西心存疑虑。———亨利·明茨伯格
行销即烧钱，这是很多企业不言而喻的经典营销内核。烧钱的方法和节奏可能不同，但路径惟此一条。研祥的管理者选择“寓行销于学习”作为市场推广的根基，这是对经典管理做的又一次撞击。
20世纪90年代初，特种计算机还是一个新兴的产品，很多技术人员对此陌生，哪个供应商能对客户解释透彻其中的奥秘，知名度一定随之攀升。研祥悟到了这一点，并一直是这种行销方法的积极实践者。针对行业的特点，研祥的业务人员用培训的力度，让客户对公司的产品“上瘾”，培育“依赖度”。与“忠诚度”不同，“忠诚”更多是一种品牌认知心理，而“依赖”则是“非如此就不划算”。
和业内同行、上下游厂家、研究机构等共同举办行业发展研讨会，是另外一种学习型行销手段，由于多家知名度很高的企业共同参与，市场影响力远大于独家活动，可以达到性价比很高的多赢效果。
寓行销于学习，除成本较低，能非常有效提高企业知名度、培养客户对企业的“依赖”感外，企业还可以及时发现客户更为细致的需求和自己产品的不足，而这更是一般烧钱的广告无法达到的高度。当企业已经具有很高知名度时，就可以利用自身的业界影响力，进行“马太效应”式的行销，成为行业活动不可或缺的主角。
管理大师们说，细节决定成败。研祥修正经典管理模式，看似“无法”的管理理念，其实内敛着中国式企业管理的厚重元素，也正是这种“无边界”的企业文化，使研祥这家本土企业的非经典管理更加高效和另类。
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