即使面对全球性经济危机，企业也并非只有“捂紧钱袋”华山一条路。有着超过160年历史的西门子公司深谙其道。1月底，西门子宣布再次追加在华投资，其规模较计划投资大幅提高。按照2006年年底提出的“2010加速度”战略，西门子将于2010年实现累积投资100亿元人民币；在此基础上，西门子将在华追加投资约13.5亿元人民币（1.5亿欧元），主要用于在未来三年内扩大在可替代能源领域的生产规模。这对于西门子在华的支柱业务和主要利润增长来源--工业自动化与驱动技术集团(IA&DT)的负责人何维克（Peter Herweck）来说，同时意味着更多的机会和挑战。
身为一个“全能型选手”，何维克拥有在日本、美国的丰富海外工作经验，并且担任过软件开发、营销及全球业务经营等多种职务。2004年10月1日，38岁的何维克走马上任西门子（中国）有限公司执行副总裁兼当时的自动化与驱动集团总裁。在看似短暂的4年多里，IA&DT在华新增了大约30个办事处，运营的公司达到了15家。同时，这位身材矫健、举止优雅的德国人的汉语水平也突飞猛进。
如果把这些举动与IA&DT“服务客户零距离”的核心理念对应起来，我们可以看到更为直接的联系。而2008年西门子在全球范围的整合使得该理念得到了更为有效的实施。"西门子此次全球整合的目的是为了让整个业务从组织结构到流程上更加快速和集中，也更具有竞争力。这是从上到下每一层都在实施的变革。"何维克在接受《商务周刊》专访时表示。
西门子在全球范围内把前自动化与驱动集团拆分成工业自动化和驱动技术两个集团，在中国却保留了原有业务架构，仍然作为一个集团面向客户。“这样做的根本出发点在于，我们考虑到中国客户需要这样一个业务模式。”何维克强调：“我们始终致力于为客户提高生产力。对于客户来说，这种变革并不是那么明显。他们依然能够享受到整个产品、技术和解决方案。但我们的业务整体变得比过去更加以客户为导向了。”
据何维克介绍，以前西门子的区域销售是不同业务分别针对某一个客户，现在客户只需要面对一个客户经理，而这个客户经理可以得到来自办事处和同事们的全力支持，并且可以调动所有资源。
管理大师吉姆·柯林斯（Jim Collins）在《从优秀到卓越》中指出，一个矢志从优秀跨越到卓越的公司，必须要努力寻找自己的核心竞争能力，而不去轻易分散自己的精力和资源。对于IA&DT这样一个业务极其复杂的公司来说，以“服务客户零距离"为立足点印证了书中的结论。"卓越”，恰好是西门子价值观的关键词之一，其他还包括“创新”和“责任”。企业价值观通常为人们熟视无睹。但对于历经100多年风雨最终成为世界上最成功的电气电子企业之一的西门子来说，这三个关键词并非空泛的豪言壮语。
“数字化工厂”下的创新
在何维克看来，创新是推动西门子IA&DT业务增长的主要驱动力。每年，IA&DT都将销售收入的7%投入研发。虽然IA&DT的产品多达137000多种，但是目前销售的75%的产品投入市场的时间都不超过5年。
在IA&DT的众多创新中，“数字化工厂”是最为核心和重要的战略。这个也被称为“西门子之道”之一的概念包含有两个方面的内容：一是数字工程，即通过虚拟制造技术对生产过程仿真，来提前解决实际生产中可能出现的问题，利用计算机技术优化实际生产过程以及整个生产系统的性能；二是未来工厂，这依赖于集成系统、自动化以及强大的信息网络技术。
围绕“数字化工厂”，西门子所做出的重要一步是在2007年完成对产品生命周期管理（PLM）软件和服务提供商UGS公司的收购。现在，UGS已经更名为西门子PLM软件公司，并作为工业领域的一个全球分支业务展开运作。由此，IA&DT成为世界上第一家，也是目前唯一一家可以为客户提供端到端的软件和硬件组合的供应商。
何维克承认，收购完成后最重要一点是进行技术上的整合。“'数字化工厂'中有些想法已经实现，但很多还是规划，我们现在要尽可能地使这些规划在技术上得以实现，以给客户带来实实在在的盈利。同时，要把西门子的硬件设备和原来UGS的软件更好地结合在一起，以给双方原来的客户都提供更有价值的业务方式。”
PLM软件在大中华区已拥有4000名客户。位于上海的西门子PLM研发中心与西门子PLM遍布全球的其他25家研发中心共同组成了一个全球性的研发网络，其中有45%的研发资源都在美国境外。公司上海研发中心总监兼知识工程产品开发部主任徐居仁对《商务周刊》透露，上海研发中心在全球正在担任起一些重任，比如针对模具行业的软件开发，PLM在全球就只在上海进行，而汽车领域的软件开发团队也主要设立在上海，只有北美有一两位顾问级人员。
2009年，西门子PLM软件公司将全面推动“数字化工厂”--产品和生产生命周期的无缝融合。“未来PLM将走向整合设计和生产两大平台，同时将尽量免去客户的编程工作，成为高可操作性的软件，从最大程度上方便客户使用。”徐居仁说，“在5到10年内，PLM将重点打造大中华区制造企业创新技术交流的平台，同时将更多注重中小型企业的业务。”
同样值得关注的是，2008年8月，西门子还与位于德国施威姆的Innotec有限公司达成收购协议，并将其更名为Comos工业解决方案有限责任公司。Innotec公司是过程工业设备数字工程软件的主要供应商之一。此次收购使IA&DT成为在过程工业提供集成软件解决方案的首家供应商。
目前，西门子的“数字化工厂”已应用于大众汽车在德国的工厂等高端客户，更广泛的“数字化工厂”预计在未来的10到20年中实现。作为西门子IA&DT的中国区负责人，何维克认为，中国地域的广阔性为“数字化工厂”的实施提供了更多业务机会，这些业务也并不限于全球化公司。“可以想象一下，研发在日本，生产在中国，零件提供商在美国，产品组合在印尼，这样一个全球化的过程对生产的好处。但我到访过很多中国公司，他们总部可能在北京，在全国还有上百个分支机构。实际上，从北京到深圳的距离就跟慕尼黑到莫斯科差不多，数字化工厂可以提高他们的生产力。而且，中国的一些大型制造工厂有至少上万名员工，厂区也很大，像个小城市一样，这种工厂不能单纯依靠人力，也需要数字化生产。”
IA&DT致力于把SNC打造成“数字化工厂”的样版
为了全面推行“数字化工厂”，西门子正在南京尝试建立一个样板，即西门子数控（南京）有限公司（SNC）。从1996年成立至今，SNC已先后建成了三期厂房，产品范围包括IA&DT下属的自动化系统部、运动控制部、标准传动部、低压控制与配电部产品。
在西门子的全球性规划中，SNC还是IA&DT除了德国本土工厂外、在海外的最大生产基地，面向全球市场进行供货。近年来，随着世界各地的联系越来越紧密和越来越方便，传统的全球化观点，即利用廉价劳动力获利以及借助中国和印度经济增长的大潮，正被"全球整合"这一新的焦点所取代。在中国的公司可以通过比以往更多的途径，利用中国的可用资源，不断为其全球企业做出更多的贡献。包括西门子在内，一些先前主要致力于产品的开发和本地化的跨国企业，由于客户群体的扩大及其多变的需求，其研发目标开始转向开发原产品，这些产品通常也会销售给中国境外的消费者。
2000年，SNC开始生产SINUMERIK 802D以供应全球市场，由此结束了产品只供国内市场的状态。现在，SNC的生产和研发已经走向全球性的资源整合。SNC副总经理王坤对《商务周刊》表示，目前公司生产的既有像SIMATIC S7-200这样在美国研发中国生产的控制器产品，也有像LOGO!系列控制器这样在中国完成从研发到生产的产品，同时也有部分产品的研发在SNC，而交由西门子德国工厂进行生产。
数据显示，目前SNC营业额中有69%来自中国国内市场，31%来自东南亚及欧美等海外市场。其中，不同的产品比例有所不同，例如小型控制类产品有三分之二是出口，数控产品大概是1：1的比例。
这种全球性整合反过来也促进了SNC的创新能力。2008年，SNC推出了专为中国市场优化的SINAMICS V10变频器。这是一款针对中国中低端变频器市场而量身定做的通用型多用途产品。之前，西门子在中国的变频器主要都是在德国研发的，虽然部分已经实现中国本土生产，但成本偏高，并且由于应用环境的差异不能完全满足中国客户的实际需要。1月8日，SINAMICS V10在2008中国自动化市场研讨会上还获得了年度产品创新奖。
社会责任驱动未来
除了以不断创新保持活力和竞争力，对于一个追求卓越的公司来说，在社会责任上知行合一也是公司在外部环境变迁时维持稳固的重要基石。自从1924年美国的谢尔顿（Oliver Sheldon）率先提出“企业社会责任”的概念之后，企业就不再被理解为纯粹的、司法意义上的盈利组织。随着经济的繁荣发展，具有社会意识的客户、员工、合作伙伴和投资者也在不断增加。他们都在逐渐使用企业社会责任作为评估企业的尺度。对此，何维克强调：“西门子一直对企业责任持有严肃态度，从上到下，从全球到本土，都在严格执行对员工、社会、竞争和教育多个层面的社会责任。”
就在SNC厂房一隅，有一尊青灰色的雕像十分引人注目。这是为了纪念西门子早期驻中国南京分公司经理约翰·拉贝(John )而作。在南京大屠杀期间，拉贝为超过25万名中国难民提供了人道主义援助，并借助西门子南京的居所向他们提供避难场所，还在日记中记录了日军暴行500多件。拉贝因此被尊为“中国的辛德勒”，其位于南京鼓楼区小粉桥1号的故居也已被当地政府辟为拉贝纪念馆。这算得上是西门子在中国最早期的企业公民活动。
现在，对于西门子来说，所有的企业社会责任的履行都通过两大项目“西门子·携手关爱”和“西门子·点燃未来”执行。“西门子·携手关爱”包括志愿者服务、社会公益和赈灾，体现了西门子及其员工是优秀的企业公民。“西门子·点燃未来”包含了针对学前、中学和大学的教育活动，旨在培养未来的科学家和工程师。尤其是后者，西门子正在与其它跨国公司，对中国的教育体制产生影响。
在高校方面，IA&DT在中国已经与8所领先地位的大学建立了战略合作伙伴关系，与40多所国内的院校开展多层次的合作。一方面，IA&DT为他们提供奖学金、相关的实验设备，到西门子实习的机会，以及开展自动化领域的技术交流与合作。另一方面，IA&DT也会参与高校教材的编撰，并且把生产案例编写到课程中，还会派专家在学校举办相关讲座。
2008年12月9日，已是傍晚，记者在西门子与华东理工大学共同建设的自动化技术实验中心看到，几名应届毕业生依然全神贯注检测着自己面前的仪器。他们正在为自己的毕业课题而做准备。这个建立于2005年的实验中心，采用了西门子最先进的控制技术，融合了西门子全集成自动化(TIA)理念。该中心既服务于学校的正常教学，也用于科研开发、技术交流和为学生提供社会实践的机会。2008年11月，西门子与华东理工再次签署联合实验中心的续建协议。除此之外，西门子还在华东理工设置了基于西门子自动化产品及系统的相关自动化控制课程，并设立了“西门子IA&DT奖学金”和“IA&DT SIMATIC奖学金”。何维克也被华东理工特聘为“信息工程学院自动化系兼职教授”。
而在与基础院校的合作上，IA&DT主要通过免费给学校提供产品并且参与培训的方式进行。“这种合作从5、6年前就开始了。”何维克说。“从工业化的角度来看，中国的人口持续在往城市进行大量转移，他们要有一些技能才能到工厂工作。因此，这种合作很受欢迎。”
必须承认，与“卓越”和“创新”这两个西门子价值观关键词相比，对于企业社会责任的衡量很难有一个明确的标准。可作参考的是1999年推出的道琼斯可持续发展指数（The Dow Jones Sustainability Indexes，DJSI），这是首个对致力于全球范围可持续发展的领先企业的业绩进行跟踪评估的国际股票指数体系。入选该指数的公司都经过在经济、环保和社会领域广泛范围内各项标准的评定，被评估的方面包括企业治理、环保业绩、风险管理、供应链标准以及劳工实践。自2000年以来，西门子一直在该指数上占有一席之地。2007年，由于合规事件，西门子的道琼斯可持续发展指数为零，位列最低。但在2008年，西门子在道琼斯可持续发展指数中获得了93的高分，位列所有上市公司之首。
实 际上，通过2008年的“全球CEO”和“中国CEO”调查，IBM商业价值研究院在一份名为《未来的企业》报告中指出，CEO们已开始认识到"为善者诸事顺"的道理，并且正在将企业社会责任整合到他们的价值和业务战略中，以便使产品和品牌价值与众不同，提高雇员/利益相关方满意度，并与消费者建立稳固的信任关系。报告中强调："我们相信CSR为外资企业带来了长期的优势，这是因为他们在中国的最佳CSR实践以其全球专业知识为基础"。
对于西门子这样的全球化公司来说，中国目前是其在全球仅次于美国的第二大海外市场。数据显示，2008财年（2007年10月1日到2008年9月30日），西门子中国销售额和新订单额分别达到570亿元和655亿元人民币，增幅均达到19%，是GDP业绩增长的两倍。2008年也是IA&DT有史以来业务最好的一年。在该财年，IA&DT的本地订单和销售额实现了两倍以上于市场平均水平的增长。
如同其他跨国公司一样，与高校的合作也给IA&DT带来双赢的结果。目前在中国，大多数公司都是从市场上招募人才，而不是构建自己的人才库，这导致成本上升以及人才库资源枯竭。同时，中国企业和外资企业对同等稀缺人才的争夺之战也正在愈演愈烈。而企业拿出一部分资源来支持高校教育和人才培养，既可以为高校优化教育环境，也可为企业储备人才库。
更进一步的，高校还为IA&DT提供了更多研发资源。何维克承认：“虽然我们在不同领域都有专家，但在研发时不可能完全满足需要，因此要走到高校中去，让学校和企业共同来寻求技术上的突破和创新。”这样的合作分为三种类型，第一种是IA&DT把一些前沿但不能马上实现商用的项目放到高校进行研发：第二种是把一些公司本身没有足够资源的项目外包给高校，这在当下还是一种创新的举措；第三种是一些应用方面的研发，即把几个已经在市场上进行销售的完整产品组合到一起，以实现特定的功能。“比如机床、数控和传感器三个产品，如果需要把传感器链接到机床上，再通过数控进行控制，我们就可以跟高校合作，邀请这三个方面的专家共同合作。”他说。
但何维克强调：“不是任何公司在想得到人才的同时还在为社会发展做出贡献。我们最主要的目标还是让这些学校的老师得到西门子的技术，并且传播到学校去。”
现在，对于许多中国已成为增长源泉的跨国公司来说，随着金融危机和全球经济放缓，依靠中国市场的趋势将愈演愈烈。西门子中国在2008年底提出了"立足中国、服务中国、致力全球"的中期发展战略，瞄准中国国内市场。由于中国政府出台了四万亿元人民币的经济刺激计划，来自电网、交通、铁路、水利、能源等公共项目建设上上市场需求因此会增加。业务涵盖上述领域的IA&DT已经表现出雄心。而在这一过程中，面对更快、更广、更不确定的变革，卓越、创新和责任，正在对其未来起到无法估量的作用。
“眼下经济危机的确影响了经济增长速度，但长期来看中国经济的上升趋势并不会因此而改变。我们已经做好充分准备。”何维克说。
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