全球隐形冠军企业的过冬思考
“没有不景气，只有不争气。”这是研华中国公司总经理何春盛在金融危机时对员工提的一句口号。作为全球最大工业电脑公司，研华每年卖出10万套工业电脑，在全球有2万家客户。金融危机的席卷使得这家公司也不可避免地受到一些影响。
消弭负面氛围
不过何春盛要求员工在谈具体工作的时候不能把金融危机挂在嘴边。而是有具体的困难和问题谈问题，比如，可以说哪些客户的案子遇到了什么困难，需要他这位总经理配合一起去拜访等等。
和其他公司整天大谈金融危机以给员工增加压力不同，何春盛甚至禁止员工谈论“不景气”。“消弭负面氛围”，这是何春盛过冬的策略之一。
此外，“资源向热点领域转移”也是何春盛的过冬策略，这里面的资源也包括人力资源。比如，别的公司裁员，很多是优先裁快退休的或者是刚毕业的人。而在何春盛的理念中这是有些残忍的，这些人正是最需要工作的人。
因此，在此次危机中，研华在中国没有裁员，而是将一些人向其他领域转移。比如工人，开工如果不足的话，转移到做快递或者其他辅助性的工作。
“练好基本功”也是另一过冬方略。比如员工技能、业务守则，还包括最基本的如何写客户报告，都在经济寒冬的时候加以培训提高，将内功练扎实。
此外还有“风险管理”，作为曾经在惠普等企业出任高管的台湾地区出身的经理人，何春盛经历过经济波动的风风雨雨，他提醒大陆企业在金融危机中，要做好风险管理，注意好延迟付款等问题。
“我不赚钱也可以做生意，在现在这种时刻，少赚为赢。”何春盛说现在的状况又回到“丛林法则”——竞争残酷，优胜劣汰。
创新突围
抵御风暴关键还要“以创新模式突围”。这其中，研华的经验是“多元专注”、“在地价值”和“关注社会”。
研华的模式比较特别，这家公司和台湾华硕集团成立了一家各自出资50%的“研硕”公司，做工业电脑。
而“多元专注”是指，在研华，工业电脑的应用领域非常广，包括医疗、轨道交通、广告看板、污水、通讯、防火墙等20个左右的行业，其客户包括GE医疗、中盾和浦东机场这样很多客户，甚至在美国帮系统集成商设计在警车上用的监控系统。研华的模式是，十七八个产业，每个都有研发，而且业务进行单独考核，相当于“大公司里面有小公司”。“这相当于一个个小精品店，”何春盛说，“专卖店”往往比“大卖场”赚钱。
多元专注如何发挥效益？由于研硕的存在，华硕是商业电脑的主机板的厂家，在成本控制上面全球具有领先性，而研华是工业电脑老大。两个整合在一起，进行模块化运作，使得研华的研发成本大大降低。而且华硕具有非常大的采购量，不管和谁采购都比别人成本少30%，创造出额外的营运利润。
当然，由于研华20多年的经营，使得其品牌也具有溢价效应，通常客户愿意为其品牌多付10%~15%的价钱（在三年前，这一溢价效应达到20%~25%）。这使得研华保持着20%以上的净利水平。
发挥“在地价值”则是研华的另一特色。“全球布局，在地价值”是研华的一个口号。目前大陆研华占据研华的流程产能，而台湾只占到40%产能，过去大陆研华帮助台湾总部做研发的代工。而现在，大陆研华开始自己自主立项。
别人曾经质疑何春盛，为什么敢把人事和财务这两个最重要的职能都交给大陆人管？而何春盛的回答是：“关键还是看你如何去管理，如何选择合适的人。”在研华，几乎所有的干部都已经实现了“在地化”（本土化）。台干和大陆干部的比例已经达到100：1，这在台资企业里面几乎不可想象，以至于很多人不相信研华是台资企业。
“关注社会”，也是研华一项特点。研华的特点是让更多的学生有机会到研华来实习，得到和总经理一起来探讨问题、学习商业运作的机会，这在其他很多公司并不多见。
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