面对对手咄咄逼人之势，底特律的汽车厂商在与日本企业的竞争过程中犯过“第三类错误”，空耗大量人、财、物而未能取得进步，反而坐视对手崛起。通用汽车公司没有采纳来自外部的建议，使自己失去了修正战略路线、确保领先优势的先机。当该公司高层沉溺于太平盛世时，丰田汽车公司在上世纪50年代末登陆美国市场，并在70年代开始扩张。
管理学中有个专有名词“第三类错误”（Type Ⅲ Error），它指的是在应该正确阐释一个问题时，却对问题的实质或规范做出错误的解读，表面上找到了引发问题的原因并提出解决方案，但实际上并没有真正解决问题，反而把人们带入歧途。简单地说，就是因为只知其一不知其二而犯了错。
上世纪80年代初，当丰田以低价格小型车“横扫”美国三大汽车公司的低端车型时，通用汽车公司高层对这个对手非常重视，并对其成功的诀窍进行过研究。不过，该公司并不认为精益生产方式是丰田成功的真正关键，而是觉得丰田公司设备的自动化程度比自己高是根本原因。
基于这个发现，时任通用汽车公司董事长罗杰·史密斯的应对策略是：大规模提升工厂的自动化水平，为此该公司决定投资400亿美元（没错，没有多写一个“0”），计划到1990年时，各工厂里有2.1万个机器人。
例如在1984年投产的、用于制造凯迪拉克的哈姆拉姆克工厂中，公司为了重塑凯迪拉克品牌的声誉，在这个工厂里放置了250个机器人，分别从事焊接、装配、涂装等工作；此外，该工厂还没有搬运零件的叉车，这些零件都由用电子程序控制的小车负责搬运。但这个高度自动化的工厂在运行中出现了如此多的问题，以至于在运营27个月后，其实际产能刚刚达到规划产能的一半。
在通用汽车与丰田汽车的合资公司——新联合汽车制造有限公司中，仅有11台计算机控制的机器人，但其生产效率却远远高于该公司的工厂。如果罗杰·史密斯仔细观察这个合资公司的话，他就会发现自己的判断和战略选择是错误的。
作为一个很好的反例，在通用汽车公司进行大规模自动化进程的同时，福特汽车公司却开始向日本企业学习精益生产方式，借此提高了工作效率，降低了产品故障率。1986年时，福特公司的净利润为33亿美元，而通用公司只有29亿美元，前者自1924年以来首次超过了后者。通过10年时间的发展，当1990年到来之时，福特汽车已成为底特律三大中“高质量”的代名词。
福特公司正确选择了战略方向的原因自然有很多，但在笔者看来，与其在1980年前后陷入危机，无力仿效通用公司的大手笔不无关系。因为该公司走出困境，手中有钱后，马上犯了和通用一样的错误。
1990年前后的福特汽车，拥有超过100亿美元的现金，在进行新一轮战略选择时，该公司并未继续专注于进一步提高产品质量，推出更多的符合市场需求的车型。该公司应对21世纪的策略是收购，扩大自己的规模，一方面积极进入金融、互联网等领域，另一方面同时收购了阿斯顿·马丁（3300万美元）、捷豹（25.2亿美元）、沃尔沃（64.7亿美元）、陆虎（30亿美元）。可市场是无情的，2001～2002年福特公司巨亏54.5亿美元，被迫裁员3.5万人，CEO纳赛尔下课。
在通用和福特接连犯错的20年中，丰田公司悄悄地超越了两个对手。该公司有条不紊地进行着发展，通过持续的质量改进以及进一步的精益生产，不断地降低成本。该公司先是顺利地消化了由1985年广场协议带来的汇率变化带来的成本增加的压力，然后成功地度过了美国本土建厂时的磨合期；并在1989年推出雷克萨斯品牌，进军美国豪华车市场。
当通用汽车公司CEO瓦格纳请鲍勃·卢茨出山，负责该公司产品研发时；当比尔·福特兼任福特CEO果断调整战略，集中精力在新产品开发时；丰田公司已超过了它们——2003年，该公司在美销量突破200万辆，净利润超过72亿美元，比底特律三大加起来都要多。更重要的是，经过近50年时间的努力，丰田已成功地在美国消费者中树立了“高品质、大品牌”的形象。底特律的企业则由于战略方向选择失误、未能持续改进质量等原因，与本土消费者渐行渐远。或许，要想赢回美国人的芳心，Big Three估计也得用数十年时间。
从通用和丰田在美国的实力、势力此消彼长的过程中，中国汽车企业和产业都能有所借鉴。
对汽车企业来说，踏实的产品开发、持续的质量改进才是王道。对于我们的行业主管部门来说，在诸如“推动企业兼并重组”、“推荐性技术路线”等涉及整个产业战略方向的问题上，一定要慎之又慎。如果政府犯了第三类错误，可能就会毁掉整个中国汽车产业。
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