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挑战与超越
2008年，中兴汽车提出“挑战与超越”新战略，即挑战自己，超越竞争者。“挑战”主要表现在：打造核心营销体系、进一步调整组织体系以提升管理能力、确立品牌营销战略、创新服务管理以提高服务满意度、全力提升执行力。“超越”则是希望用三年时间，使中兴皮卡从外观、内饰、质量、价格、服务等多方面能够与合资品牌正面交锋。
中兴汽车的发展并不是一帆风顺的。合资以后的第二年，时任福特汽车（中国）公司副总裁的唐明曾经来到河北保定对中兴汽车进行考察，那时华晨汽车曾经计划将沈阳松辽汽车、保定中兴汽车一起打包卖给福特公司。
后来，在历经了华晨退出、宁波华翔集团进入及退出等多次股权动荡，中兴汽车最终于 2007年转变成为一家民营股份制公司。随着体制的转变，中兴汽车将 2007年定义为公司的国际化年，其中要做的最重要的两件事就是：管理水平的国际化和产品市场的全球化。
团队与系统
要想做到国际化的管理水平，就必须先有国际化的管理团队。梯升资讯科技有限公司公司创始人之一、执行总监唐明在为中兴汽车做咨询的过程中，为中兴汽车介绍了自己的老朋友，在福特汽车工作过 20多年，被北美汽车界喻为“难得的华人汽车管理人才”的余其瑜“空降”到中兴汽车出任总经理，共同为中兴汽车设计了从计划、财务、到产品质量和服务管理等多方面引进国际前沿水平的管理模式。
要想让管理上台阶，信息系统无疑是必不可少的工具。“说到管理，上世纪 90年代，我和我的很多朋友都是靠做系统成长起来的。”唐明回忆道。为此，中兴汽车最终选择了 Infor ERPLN（即原来的 BAAN6，该系统在菲亚特全球及其供应商和 OEM厂商、以及奔驰、法拉利、南京名爵等很多知名汽车厂商中都在使用），开始了从经验管理转向现代企业管理的跨越之路。
上线 90天
2007年7月24日，中兴汽车 ERP项目正式宣布启动。
俗话说：“垃圾进，垃圾出”。首先，规范的基础数据是保证 ERP成功应用的重中之重，从 8月3日开始，数据规范工作即着手展开，到 10月中旬就整理完成了 6300余条套件数据和 7800余条配件服务数据。到 2008年3月，经过导出、确认、补充、录入等阶段的工作，直接参与数据整理的员工多达 26人。“产品的信息遍布于企业的各个地方，从来没有百分之百地一致过，也从来没有如此大规模彻底地解决数据的规范性和一致性问题。现在，大家看到数据一个一个越来越准确了。”参与数据整理的员工说。
在财务方面，以前中兴汽车所使用的是一家国内知名公司的财务软件，所有数据每月都需要财务人员重新汇总录入， ERP上线后采用了标准的成本核算，各部门录入的每一笔数据都可以与订单相匹配，财务部门直接就可以在系统中进行分析、监控和
管理，“ ERP上线后，对我们的触动非常大，现在数据与业务真正挂上了钩。”财务部员工说。
物流所需要的数据处在所有部门数据的交叉点上， ERP上线后，物流、研发、工艺、质量等各方面存在的问题通过库存都变得一览无余，使业务部门有据可循地解决了与上百家供应商和经销商之间的问题，随着 BOM越来越准确，中兴汽车基本实现了依据 ERP进行发料管理，“入账、复核、结算的数据成为唯一后，现在按单收发货也成为了必然。”物流部门员工说。
采购部虽然只有 9名业务人员，但在他们的努力下整理规范了 7000余条数据。“通过系统，我们把涉及研发、库房等各部门的工作流程和数据连成了一个统一体，供应链配套成了有章可循的工作。”采购部门员工说。
中兴汽车 ERP是在 2008年1月8日上线的。又经过了 90天的运行，中兴汽车召开了一次内部总结交流会，很多部门的员工纷纷发表了 ERP系统对提升自己本职工作方面的心得，同时也指出一些小的不足。唐明认为，大家能说出一些不足是幸运的，因为很多企业在上线 90天后都没有资格讨论这些问题 ——有太多的中国企业系统上线后都没有用起来。没有系统的时候，各种问题都被掩盖着，有了系统，盖子一下被掀开，问题马上变得一目了然了，这样也就有了解决问题的线索和依据。判断一个系统成功与否，不是看企业花了多少钱，买了多贵的软件，请了多大牌的实施公司，而是看业务对系统是否有依赖性，是否离开系统就不能展开业务工作。
为冲击北美市场做准备
下一步，中兴汽车正计划着手进行大物流方面的改革。中兴汽车希望未来五年内在北美这个国际上最为成熟的皮卡市场上要突破 60万辆的销售量。为此，中兴汽车正在着手进行更多精密细致的基础工作。企业的规范管理是一道墙，经过 ERP的实施，中兴汽车已经越过了这道墙，现在这批员工和 2007年上线前相比已经变为不一样的人，这也是中兴汽车实现复兴的希望所在。
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