1917年，《福布斯》杂志首次公布了全球100强企业——当年的榜单中仅有13家生存至今，成立于1886年的博世集团就是其中之一。博世最怕没有对手。其创始人罗伯特·博世曾说：“对于希望基业长青的企业来说，最糟糕的莫过于没有对手了。”这家德国企业如今已走过120多个春秋，脸上却依然看不到丝毫苍老的痕迹。
一个巨头的创新“死理”
博世对压力已经习以为常，因此当印度塔塔集团2008年10月3日宣布将Nano廉价车项目撤出西孟加拉邦时，作为该型车主要供应商之一的博世不惊不诧。该公司一名经理明确表示，博世将一如既往地支持Nano廉价车项目，不论塔塔要求在哪里供货，博世都会继续向塔塔供应零部件。他说：“博世将成为塔塔Nano成功故事的一部分。”
其实，即使Nano生产地点不变，该项目带给博世的挑战也已超出不少公司的承受能力。最初，当塔塔宣布博世参与该项目并供应10%的零部件时，博世内外许多人都极为惊讶、不解和怀疑。人们很难想象，在Nano廉价车项目中，博世这样的公司如何能保证不倒贴钱。像典型的德国人一样，博世“认死理”。它认定，这个项目是它不得不拿下的，因为从长远来看，如果自己不参与，不仅会丧失一个重要的市场，而且印度对手可能利用由此获得的经验挺进欧洲，并最终对博世构成威胁。
不过，压力的确是非常现实的。为塔塔供货不论在成本方面还是技术方面，都是一个不小的挑战。当然，一旦成功解决该挑战，博世就能获得充分的经验，延伸它在廉价车市场的技术足印，并将其应用到发达国家市场。
根据双方协议，博世为该型车供应高压共轨柴油直喷系统、发动机控制单元等零部件。感到最为难的首先是工程师们，他们必须保证既要达到塔塔的价格和性能要求，又不能赔钱。按塔塔的目标价格，博世只能供应高压泵而无法供应整套高压共轨柴油直喷系统，因为后者的价格通常会高出许多。显然，解决这些问题需要有全新的思路。
一般高压共轨柴油直喷系统都使用3台活塞泵，博世工程师们设法只使用一台，而且是压力较低的。为进一步降低成本，博世将泵的生产外包给印度当地企业。这样下来，在不影响整体性能的条件下，成本明显下降。博世为塔塔供应的发动机控制单元也更小、更便宜，所供应的传感器复杂性被降低，但使用了更多的智能软件。除此之外，博世还为该型车提供燃料喷射技术、制动系统以及汽车电子，并由其在印度卡纳塔卡的工厂为该型车提供最新型的汽油发动机部件和安全系统。
所有这些背后都写着创新二字。对此，博世一位部门经理说：“低成本要求我们实现创新能力的最大化。”创新不仅是博世的显著标牌，也是其立身之本。该公司创始人罗伯特·博世曾经为伟大的发明家爱迪生工作过，受爱迪生影响至深，因此几乎从创立之时起，博世就确立了创新为本的原则。
2007年，博世在全球的研发人员超过2.5万人，研发经费达到36亿欧元，约占销售额的7.7%。在汽车技术领域，博世的研发投入约相当于其在该领域销售额的10.2%，远远超过行业平均6%的水平。如果仅就专利数量而言，博世的创新能力出乎许多人的想象。该公司每年在全球申请的专利超过3000 项，在欧洲位居第三，曾被评为欧洲创新能力最强的企业之一。该公司甚至声称，如果一天时间里它所产生的专利少于14项，那天就算白过了。许多人们耳熟能详的技术如防抱死系统、电子稳定控制系统、高压柴油喷射发动机以及泊车辅助装置，都出自年销售额630亿美元的博世。
博世也因此获得了充沛的回报。2007年，博世税前利润由上一年的31亿欧元增至38亿欧元，税前利润率达到了8.2%，营业利润率也从5.5%增至6.8%。同样重要的是，其新产品从设想到产品上市，平均仅需12—18个月。
当然，不少企业的教训也表明，创新并不是成功的保险杠。博世表示，一般企业或是善于创新，或是善于控制成本，而它则追求二者兼顾。博世集团董事长弗朗茨·菲润巴赫说：“只有当创新转化为能极大地有利于客户且与注重成本效益的大规模生产和高质量相结合时，创新才具有市场竞争力。”这就是博世的创新“死理”，而塔塔Nano不过是博世“认死理”的最新表现之一。
“痴”与“悟”
博世的创新并非天马行空式的。自创始之初，该公司就提出了“为生活而创造”的口号。不论是基础研究、新生产工艺的开发还是具体产品，他们都坚持一个原则，即不断改进人们的生活质量。这也是博世技术创新的核心。
在这样一种创新原则的引导下，博世痴心于抓住经济和社会的长期大趋势，为未来播种。正如德国宗教改革家马丁·路德所说：“即使我知道整个世界明天就要毁灭，我今天仍然要种下我的葡萄树。”
博世将其产品开发理念归结为3S，即Sicher，sauber，sparsam（“安全、清洁、经济”）。3S理念“恰恰”与21世纪的两大潮流 ——降低能耗和保护环境——不谋而合。但是，许多人并不知道，该理念并不是今天才提出，而是早在30多年前就已经被博世所践行。正是为了追求驾驶的安全性，博世很早就成功开发了防抱死制动系统，在博世开发出来大约15年之后，市场才开始做出反应。之后，博世又在电子稳定控制系统方面领先一步。为了实现“ 清洁”和“经济”，博世开发了燃料喷射以及直燃喷射技术。在市场还处于沉睡阶段，博世就“痴痴”地认为，直喷技术是可行的。为此，该公司集中了相当大的资源全力以赴进行该技术的开发。
成功是痴心的结果。目前，博世是全球最大的防抱死制动系统以及轻型卡车电子稳定控制装置供应商。据估计，2008年全球每3辆小汽车开出流水线，只有1辆安装有电子稳定装置，而到2011年该比例将增至50%。博世进入了收获季节。到2009年，其新型汽车安全装置产品将迎来暴发式增长期。
不过，博世并没有因痴而迷，对于大趋势，它有自己的感悟。
博世认为，当今世界有三大趋势。第一大趋势是世界经济一体化加速，亚洲等新兴市场正迅速赶上，其结果是机会与挑战并存——一方面是新的市场被打开，另一方面则是全球供应潜力极大提高，竞争不断加剧。这种趋势表现在汽车市场上就是低价车市场的迅速崛起。博世的挑战在于，在开拓这些市场时既要满足客户需求，又不能牺牲其3S原则。不过，如同它在塔塔Nano小汽车上所表现出来的那样，它喜欢并乐于接受这样的挑战。正是对这种趋势的判断，博世加大了对中、印和东欧等地的投入。截至2007年，博世集团已经在中国投资了约10亿欧元，并计划2008年至2010年期间增加投资8.5亿欧元。据估计，2008 年博世在中国的销售额有望达到约23亿欧元，连续4年保持30%的增长。
第二大趋势是全球环境和资源保护受到前所未有的重视，涉及气候变化的政策倾斜已成为现实，不仅在欧美，亚洲的排放标准也在不断提高。那些拥有新技术解决方案的公司也因此获得了与对手拉开距离的绝佳机会。据博世管理委员会成员格哈德·库穆尔表示，该公司40%以上的研发经费投入到了有利于保护环境的产品开发之中，仅2007年就达到了15亿欧元。
第三大趋势是能源稀缺情况日益严重，能源价格不断上涨，能源需求急剧上升及全球气候变化已吹响了节能和新能源开发的号角。在这方面，博世早已布局，其中某些项目已开始收获。博世有不少子公司正致力于替代能源相关技术的开发。比如，博世力士乐公司是世界风电行业最大的供应商之一。今年，博世力士乐风力发电涡轮液压系统等产品的销售额有望增长一倍以上，达到3.3亿欧元，到2010年将进一步突破6亿欧元大关。为进一步扩大产能，未来几年博世将在其身上再投资3亿欧元以上。博世热力技术有限公司是世界热力泵的市场领军者，现在正大举扩大在太阳能技术领域的产能。2007年初，博世通过收购美国的FHP制造公司，进一步增强了在美国地热发电热力泵设备市场的实力，该公司在葡萄牙建造的第二座太阳能集热器生产厂已于2007年开始投产。即使是在其所涉足的家电行业，博世也傲立潮流。它与西门子的合资企业所生产的新型冰箱和洗衣机中，分别有21%和42%被列为高度节能型产品。
许多公司都标榜着眼长远，但在各种现实压力之下，不少愿景都流于空谈，而博世特殊的股权结构则使之更有可能得以实现。博世并非上市公司，虽非深不可测，但外界可资以了解它的信息的确不多。博世92%的股本由罗伯特·博世慈善基金持有，该基金会将其股权所获分红全部投入到慈善中，用于支持科学、医疗卫生、国际关系、教育、社会和文化等事业的发展。博世的大部分表决权则由罗伯特·博世实业信托公司持有，其余少数股份和表决权由博世家族等持有。
与上市公司不同的是，博世不存在急迫的短期财务压力，因此能够更注重长远发展。不过另一方面，也正因如此，它给人一种不急不慢的感觉。2003年至2007年，博世年销售额增长平均约为5%。不算慢，但也谈不上快。不知这是否是因为它已将压力化解于无形之中的缘故？
全球化：合适就好
博世的长远眼光还体现在其全球化上。几乎对所有企业来说，如火如荼的全球化都是意味着机遇和挑战并存，意味着前所未有的竞争压力。博世的全球化起步相当早，可以说100多年前就开始了。成立仅31年后，博世的销售额就有88%来自德国之外的市场，其销售办事处遍及全球各地，从伦敦到米兰，从巴黎到上海，从约翰内斯堡到纽约。
今天，欧洲仍是博世的最大市场。不过根据该公司预测，到2015年，其一半以上的销售额将来自欧洲之外。亚洲是其重点扩张的市场，预期到2015年它在亚洲市场的销售额将比目前增长2倍。到2009年，博世在中国和印度的员工数量将超过它在德国之外的其他国家。
博世最早进入中国市场的时间是1909年。2010年前，该公司将继续加大在中国的投资，重点包括在上海的中国总部、在长沙的物流中心等。此外，它在中国的安全系统业务已移到珠海的一家新厂，以便进一步扩大产能。
博世将其全球化策略归纳为三点：尽早进入、长远眼光、以及有耐心和毅力在获得市场回报前对创新进行投资。这也是博世企业文化的具体体现。不过，在博世看来，其全球活动并不是其实现全球化的“快车道”，而是“合适的车道”，也就是说，能让它驶向正确方面的车道。该公司意识到，与以往相比，技术创新的优势保持的时间迅速缩短，正因如此，谋求成本优势已成为其总体战略的一部分，而布局全球就是主要手段之一。
在产品工程设计方面，博世的许多核心产品都是在全球基础上开发出来的。这些产品首先由博世设有技术中心的地方开发，然后由博世的各个地区中心根据当地市场的具体情况和客户需求对产品进行修改。比如在日本市场，小汽车的尺寸通常略小，所以某些零部件也相应地较小。针对这种情况，博世日本公司对博世的电子稳定控制系统进行改进，开发出了适合日本当地市场需要的小型产品。
在推出和成长阶段，创新产品是凭借技术领先取得优势，而到成熟期之后，成本因素就变得至关重要。为应对这个挑战，在全球化过程中，博世采取了另一个策略，即为全球生产选择合适地点，如设立所谓的小批量试产厂（leadplant）。这些工厂靠近大的尝试性客户或博世的研发中心，作为博世在技术方面仍具挑战性的新产品的最初生产地。当产量达到一定程度后，博世再将生产转移到其他更具成本效益的生产厂。
早期的全球化为博世积累了丰富的经验，但也产生了一个副作用——增加了博世生产的复杂性，从而也导致成本上升。为了解决这个问题，从1992年开始，博世就实行了“持续改进计划”，不过工厂与工厂之间差异还是很大。后来，博世借鉴丰田生产方式，开发出了博世生产系统，使其生产流程进一步简化，消除不必要的生产成本和库存。博世生产系统的总体目标是形成一整套通用的标准和工作方法，以利于工厂之间形成协同效益，从而达到降低投资、提高质量的目的。博世估计，该系统全面应用后，其存货可减少30%—50%。
大道无形，博世今天的成功存在或许也只能向人们再次证明这一点：有压力因而才有超越的动力，而超越往往则是在无形之中。
（转载）
