目前我国众多产业都面临产品复杂程度增加、寿命周期缩短、定制化产品比例提高、更高的顾客期望、更大的市场以及更多的竞争者等问题。企业往往由于组织结构臃肿、业务流程杂乱和生产效率低下等问题，在面对当下的经营环境变化的挑战时显得力不从心。
为了应对以上问题，当前管理学界和企业界研究的课题之一就是业务流程重组(BPR)。实施BPR对企业的发展是十分重要的，但BPR是一个复杂的系统工程，它作为企业的一个革命性动作，具有高收益、高风险的特点。麦肯锡咨询公司对20个BPR项目进行调查的结果显示，一些企业已经取得了显著的效果，如Ford、IBM和XEROX等，但是BPR失败的案例也屡见不鲜，大约70％的BPR项目没有取得预期的结果，其根本原因在于传统的业务流程重组在改进某一部门绩效的同时损害了其他部门的利益，业务流程重组没有站在企业整体的高度去开展流程再造；或是采用多种方法共同应用于BPR时，各种方法不能很好地集成。所以，企业如何实施BPR，以保证企业流程重组的成功成为迫切需要探讨的问题。因此，研究一种新型的BPR模式，使其能够从企业全局的利益出发改善业务流程，达到综合绩效的整体提高，而并非是企业单个部门绩效的提高，对企业管理来说具有非常实际的意义。
本文的参考文献[4]已对全面质量管理(TQM)与BPR的协同进行了初步的研究，又借于很多企业在同时开展TQM与6σ(Six Sigma)取得了巨大成功，如MOTOROLA、GE和HP等公司，在此基础上，本文提出将强有力的管理变革思想TQM与6σ集成协同应用于BPR中，通过对业务流程水平方向的管理协同与垂直方向的战略综合的集成，建立了一个新的流程导向管理方法的协同应用体系框架。
2 TQM、6σ与BPR协同集成的可能性分析
2．1传统的业务流程管理
传统的业务流程管理的主要方法是BPR，它是指从根本上重新思考并彻底地重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，使得企业能大限度地适应以“顾客、竞争、变化”为特征的现代企业经营环境。
BPR有三个显著的特征：1)面向顾客，强调顾客需求；2)面向企业经营过程；3)追求企业性能的飞跃式改进。
目前企业在开展BPR时，往往只是针对单一业务流程采取单一的重组方法，如作业成本法、系统仿真法等，这样只能将整个系统中的一个子系统的成本和质量优化，由于各子系统之间不可避免地存在利益互斥性，可能导致BPR只在某一环节取得成功，却影响到了其他环节乃至整个系统的利益，同时还有很多企业将多种方法引人到BPR中，但由于方法之间不能协调统一，BPR的收效也是甚微。所以，将能够提高企业整体绩效的、可协同的先进管理方法引入到BPR中，使其适应现代企业的业务流程重组活动是很有必要的。
2．2 TQM与BPR的协同
TQM是以顾客导向为前提，将企业各部门的质量设计、质量维持和质量改进等活动构成有机的、整体的和一种有效的管理思想，即全面的、全过程的和全员参与的质量管理思想HJ。Hammer等一些研究者都认为应该将BPR和TQM整合成一个策略。TQM和BPR有着可以协同集成的相似点：1)两者都是将顾客作为关注的焦点，以顾客为核心配置企业的运行体系；2)两者都致力于提高组织的运行效率和经济效益，把跨职能的流程作为分析的关键要素，并都制定有严格的绩效测量和评估指标；3)流程翻新和流程改善都要求企业组织结构和工作方法做出相应的变化，并且要求高层管理人员领导和负责推动这些变化。由此可以发现将注重持续改进的TQM引入业务流程重组中是可行的，不但可以弥补传统BPR虽然使一个系统的各个流程的绩效被单独的优化，但整个系统的绩效可能没有达到最优甚至下降的缺点，而且可以完成系统业务流程全方位和持续性的改进。实际上，目前也有很多专家在研究TQM与BPR的协同应用。
2．3 6σ与BPR的协同
6σ管理方法的重点是将所有的业务作为_种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。6σ和BPR可以协同集成是因为：
1)影响业务流程的因素有很多，而BPR缺乏从人、机、环、法和物等影响流程绩效的各个方面来寻找问题的方法和技术，6σ可以采用树图、因果图、帕累托图和系统图等工具，帮助BPR找出问题所在的主要影响因素；
2)BPR没有统一的标准和步骤，6σ能为BPR提供规范化指导原则和标准化实施框架；
3)BPR要求打破员工与员工、部门与部门之间的沟通障碍，创造上下通畅的信息沟通和流程运行环境，6σ倡的“无边界合作”思想为BPR提供有效的思想和组织保证。
3 基于TQM和60协同的业务流程管理框架的构建
3．1 业务流程管理的影响因素
业务流程管理是一个系统的变革过程，而不是传统意义上某一道工序的重组，这就要求业务流程重组必须面向企业整体进行。对流程变革的再思考，应抛弃传统概念上只偏重与流程相关的“硬因素”，如组织结构、管理机制、基础设施和工序流程等，还应强调“软因素”，如人力资源管理、企业文化、管理和学习方法等。系统的变化要求企业内部“硬因素”的变革和“软因素”的变革结合起来。一般情况下，“硬”的因素对流程的变革有直接的影响作用，它们的作用是单向的；而“软”的因素既对流程变革产生影响，同时它们也受到变革后的流程的反作用，新的流程对组织内成员的行为、态度以及企业文化的变化都会产生一定的影响。
3．2集成协同的业务流程管理框架的构建
传统的业务流程管理在方法上和程序上有着较大的局限性，只是针对单一流程运用BPR，而很多企业渴望采取多种方法集成的BPR来开展业务流程管理，却发现多种方法在实际操作中又会出现方法之间的冲突。如何选择先进的管理理念和管理方法协同应用于业务流程管理，成为企业管理上的重要课题。
基于TQM、60"和BPR协同的业务流程管理方法在实际应用中主要从如下三个层面推进。
第一个层面是管理集成。管理集成是企业集成的核心层面，它是企业采用现代先进的管理思想、管理方法、管理技术和管理模式的集成，其结果是对企业实现集成化的管理，如BPR、TQM和6cr等集成多种现代管理思想、方法和技术的现代管理模式。
第二个层面是技术集成。技术集成是企业对管理、生产和营销活动采用的技术实现手段，如以信息技术为基础集成多种先进制造技术的应用模式，是对现代企业生产、营销和管理技术应用的集成体现。
第三个层面是业务流程的集成。业务流程的集成是指具体生产流程和辅助生产流程的集成，并在业务流程体现管理、技术和人力的集成，集成的结果是优化企业全过程，使企业的生产和服务能够适应现代市场竞争的需要。
以业务流程为基础，建立一个以业务流程再造为主线的管理集成模式，实现企业业务流程、技术和管理思想三个层面的集成，并将整个集成模式纳入业务流程管理的框架内。在实施基于流程的企业流程管理的过程中，其总体框架是基于信息技术应用平台，以业务流程为核心的变革。从前面的研究可以看到，基于流程的多重变革方法的协同不仅能够有效地解决“方法的冲突”，而且能够取得各个单一方法所不具有的协同效应。在实施BPR时，需要持续的流程改进法，如TQM和6σ等来进一步完善。同时基于业务流程从战略到执行的综合，不仅为战略与执行找到对准线，而且提供了综合的途径。结合影响流程变革管理的因素，将水平方向的管理协同与垂直方向的战略综合集成，可以得到一个自下而上依次支持的、基于流程的、完整的、管理方法协同与综合的体系框架如图所示。
在集成协同的业务流程管理模型框架中，从层级逻辑关系上可以看出如下几个方面。
1)信息、组织和文化是企业组织的基础，建立信息平台、良好的沟通及拥有和谐的文化是组织最根本的任务。因为和谐的文化充分体现了现代组织作为一个有目的的多系统，具有由多个有目的的个体自愿组成的联合体的特点。也充分说明在这种组织中如何解决成员间的冲突，而且如何使个体目标与组织整体目标一致是最大的挑战。
2)在组织基础之上是管理基础。过去这部分主要体现的是产品和人员，而现在流程则变成了一个非常重要的因素，构成了“3P”(Product、Process、Person，即产品、流程、人)要素，它们的基本内部逻辑是：只有优良的人和流程才能得到优秀的产品。由于流程在决定未来状态中的重要作用，具有流程的管理基础可以称为流程基础。
3)管理基础层之上是管理方法层，在这个层面形成了多层管理变革方法的协同。由于得到了底层流程管理基础的支撑，整个系统既可避免多种方法的孤立使用，又可防止多种方法的冲突，产生以基于流程的公共基础的协同效应。管理方法层几乎就是流程主导的流程方法层。这一层次主要研究TQM、6Gr与其他支持性技术协同对BPR的管理变革，是BPR适应现代企业的发展要求，确保企业业务流程管理的综合协调性。“
4)顶端一层是企业的目标层。只有采用科学合理的业务流程管理方法，才能保证企业在成本、质量、服务和时间上的整体绩效的提高，从而实现企业的战略愿景。虽然管理方法层的各种方法源自于不同的领域，但是都以提高流程不同方面的绩效为目标，这样经过有效的协同之后，就能全面支撑起企业管理目标-绩效的实现，而以新的管理变革的观点来看，这体现出企业的流程能力。只有企业绩效全面优秀，才能支撑企业的战略愿景。这种协同综合管理的模型为基于流程的协同与综合管理变革提供了一个逻辑的、层级的和系统的框架。
4 与传统业务流程管理模式的对比
TQM与6σ集成协同的业务流程管理模式较传统业务流程管理模式，在管理艺术层面更加强调了企业管理变革的全员参与性，使流程变革成为自下而上支持企业战略愿景的系统性活动，抛开了部门与部门、流程与流程之的独立性；在管理操作层面不仅仅是简单的口号激励，而是融人了许多质量管理的定量化衡量方法，使流程管理可度量、可比较。其先进性主要体现在以下几点。
1)管理理念。
集成协同的业务流程管理是以满足顾客需求为导向，以实现企业的战略愿景为目标，集合了TOM和6σ"先进管理理念的流程改进模式，如PDCA(Plan、Do、Check、Action)循环、持续改进等理念，确保了业务流程变革过程始终能围绕企业整体利益的提高来开展，在改进某一部门业务流程的同时兼顾到其他部门的利益，使全体员工意识到任何一个部门、工序的流程变革都是每一名员工的责任，大家都参与其中，达到所有流程变革的协调一致性，有利于流程变革实现的高效性。
2)管理方法。
集成协同的业务流程管理可以将TQM和6σ的先进管理方法如质量功能展开、哈休特控制图、因果图等引入到BPR中，确保流程建模、流程分析、流程实施和流程评价过程在定性和定量上都“有法可依”，避免传统业务流程管理在方法选择上的盲目性和冲突性，使流程重组和流程革新更有目的性，并且可以对结果度量，使业务流程重组做到要开展就有效。
3)管理流程。
集成协同的业务流程管理是以企业的战略愿景为目标，以分析企业流程的影响因素为前提，而开展的流程导向的全过程、全方面的业务流程管理过程，实现从组织基础、流程管理基础、流程管理实施到企业管理目标的依次推进式，避免了传统业务流程管理只是针对单一流程来开展流程变革的缺点。集成协同的业务流程管理的管理流程，更加符合现代企业的管理模式和管理目标，即达到企业整体绩效的提高。
5 结语
目前，以BPR为核心的业务流程管理是当前国内外管理学界和企业界密切关注的热点课题之一，它为面临经营环境、竞争格局发生巨大变化的企业提供了一种战略性的企业重构的思想与方法，使企业能与外部环境协调发展。本文提出的集成协同的业务流程管理模式，是在分析了影响企业业务流程变革管理因素和TQM、6σ与BPR集成协同的可能性的基础上构建的，其主要特点是将TQM和6仃管理思想贯穿在企业BPR的整个过程中。与传统的业务流程管理模式相比，新的模式能够确保业务流程重组始终站在企业的整体利益的高度上开展，避免了各部门、各工序的流程重组独立性，同时也避免了将具有互斥性的管理方法在业务流程重组上的强加硬套。因此，从理论上来说，新的模型在管理理念、管理模式和管理方法上都有所创新，可以有效地提高企业业务流程管理的目标一致性，确保流程革新的持续性。本文只是对集成协同的业务流程管理模式进行了较为初步的理论上的探索和研究，笔者下一步研究的重点将是从逻辑证明人手，选择实际案例分析证明TQM和6a协同应用于BPR对企业产生的效益。
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