调查显示，目前有90%的中国制造企业高层都知道“精益生产”这个概念。事实上，在中国汽车行业内，很多整车和零部件企业正热衷于学习丰田生产方式(TPS)。
推行精益生产管理，是中国制造业转变经济增长方式、参与全球竞争的必然选择，是中国由制造大国转变为制造强国的必经之路，这一点已经得到了国内汽车业的共识。
然而专家认为，无论是精益生产还是TPS，中国汽车企业的学习之路，并不仅仅是学习那么简单。
中国式生产管理
“丰田的TPS是在学习福特的基础上，结合自己的实际情况，形成了丰田自己的生产方式，并不是盲目照搬的。”天津大学管理学院院长齐二石表示，“我认为管理模式有很强的创新性，不具有模仿性。学丰田，却永远成不了丰田，因此中国企业要建立自己的工业工程。”
上个世纪50年代，丰田公司创始人丰田喜一郎在吸收美国福特生产方式的基础上，提出了“准时化”的思想，在大野耐一等人的推广下，经过改造、创新逐渐形成了丰田生产方式。
国内的外资、国有、民营汽车企业差异很大，学习精益生产，可以以TPS为参考，但主要是通过企业实践建立适合自己的生产管理方式。
“如何把丰田生产方式转化成我们中国的生产方式，是我们的责任。”非营利性组织机构精益企业中国的总裁赵克强表示，精益并不是日本人的专利，中国人可以根据自己的实际情况，根据产业和经济的发展，创建自己的生产管理方式。
“在欧洲，许多制造企业都推行TPS，领导层担心执行不力，还制定了各种规章制度，要求学习贯彻，然而却不能取得效果，归根到底是没有执行的雄心。”法国精益研究所创办人、制造业精益管理小说《金矿》的作者迈克·伯乐日前来到北京，他告诉记者，“一定要像现代汽车那样，有打败丰田的雄心。一方面他们学习丰田；另一方面他们通过自己的实践不断积累。”
精益生产在迈克·伯乐看来，一是必须要非常认真地去做；二是要把原理与实践相结合；三是保持热情与激情，持之以恒。执行和实践，才能让精益产生效果。
重视人的作用
精益是从上向下推行的，推行精益首先要从领导者做起，因此也有人把精益称为“一把手工程”。迈克·伯乐告诉记者：“在欧洲有很多企业负责人问我，怎样才能建立好的企业文化？怎样才能使公司改变？我回答这类问题时总要问他们，你自己改变了吗？你到现场去是否对浪费视而不见？”
最高管理者能够到现场去，能够发现问题，能够参与沟通、听取员工的意见，能够提升员工的精益技能，能够全力协调帮助支持解决问题，领导者的这些作为被认为是能够有效地推动企业精益管理的开展。
“企业需要创造一种方式，让团队所有的人都能认同这个目标，只有员工与公司充分共享这个目标，员工才能去努力工作。员工在工作中找到乐趣，感到是企业的主人，就会去发现问题、解决问题，每个人也就能获得成功。”结合丰田生产方式推行的实际情况，丰田汽车(中国)投资有限公司的副总裁鹿子木这样说。
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