最近很多中国的企业家在接受传媒采访，谈到自己的企业时，纷纷提出了欲打造“百年老店”的宏伟口号。事实真有那么容易吗？让我们看看以下的几组数据吧。
美国《财富》的调查显示：美国62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业寿命能达到50年，中小企业平均寿命则不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10~12年；世界500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年。
日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。《日本百强企业》记录了日本百年间的企业变迁情况，在百年中，始终列入百强的企业只有一家。
中国企业的平均寿命则更低。我得到的数据是改革开放至今中国企业的平均寿命大约只有7~8年。
这些数据表明，对于任何一个企业（包括汽车企业）来说，要想求得“基业常青”，都是一件非常困难的事情。因此，在我们做“打造百年老店”之梦之前，我们且先来看看企业的成长和消亡究竟都遵循些什么样的规律？其背后究竟隐藏着什么“魔力”呢？
爱迪斯理论与企业生命周期曲线
从人类开始企业经营活动的那天起，人们就一直在探讨和试图揭示企业成长背后的规律，以指导自己的企业不断稳步前行。在众多的研究中，美国人伊查克·爱迪斯的成果最值得关注和推崇。
爱迪斯经过长时间的探索和研究，提出了著名的“企业生命周期曲线”(如图1所示)。他把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
爱迪斯的理论生动地概括了企业生命不同阶段的特征，揭示了企业生命周期的基本规律和企业生存过程中基本的发展与制约关系，并提出了相应的对策。从理论上来说，这条曲线可以延续几十年，上百年甚至更长，但实际上很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。有的仅仅几年、十几年还在成长期就夭折了。原因就在于：在企业成长的不同阶段和不同的历史时期，不同的行业和企业都会面临着不同的挑战和陷阱，企业必须主动求变和正确求变，才能跳过这些陷阱和逃脱死亡的厄运。
主动变革才能求得发展
在充满残酷竞争的经营时代，在快鱼吃慢鱼的时代，爱迪斯理论对我们企业来说，更是弥足珍贵和具有现实的指导意义，时刻警醒我们不断思考自身行业和企业所处的环境和面临的挑战，把握规律，制定主动转变战略，以及时跟上或领衔行业的发展潮流，才能确保在竞争中不被判出局，才能健康长寿。
对于汽车业来说，也是如此，必须要主动变革。对于中国汽车业来说，这种变革的迫切性，更为必要和迫切。因为对于绝大多数的中国企业包括中国汽车业来说，除了要应对国外大环境的变化，更要面对WTO带来的冲击。而中国企业，特别是国营企业，由于历史变迁遗留下的隐患，其经营基础较为薄弱，大多缺乏有效的管理运作机制，主要体现在：
● 战略定位不明：企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立明晰的可持续发展战略及核心竞争力模型
● 组织架构紊乱：原有的组织架构紊乱且难以整合，阻碍了企业主动转变战略的实施
● 业务流程松散：业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享和横向集成，无法为企业创造附加值
● 激励机制不足：缺乏有效的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展
● 信息技术缺乏：信息系统落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持
● 资金运用低效：企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率
因此，企业变革对于中国企业特别是国有企业来说显得尤为迫切和重要。虽然转型会面临很多破肤之痛，但是转变终究比不转变要好，早转变终究比晚转变有机会，主动转变终究比被动转变有竞争优势。
当然在制定主动转变的战略中，一定要充分地正确认知自身行业的市场环境和发展趋势等各种内部和外部的驱动力。就汽车行业来说，未来全球的行业趋势主要体现在：
● 各个主要的汽车总装厂全球化步伐将加快
● 各个主要的零部件供应商已确定了积极的跟进计划
● 以产品为主的模式已转变成以客户为主的模式
● 以企业为主的纵向集成转变成以市场为主的横向集成
● 降低供应链的总成本代替了单纯的成本控制
具体到汽车企业的管理和运营，又会有各种各样细分的需求和转变需要解决和正确应对，比如：
● 企业间的数据交换和集成
● 快速的变化和响应
● 新产品的加速推出
● 混合模式的生产制造
● 快速的产品供应和发运
● 不断优化的成本管理
● 不断改善的业务处理流程
● 一对多，多对一的业务模式
● 外协产品的处理流程
● 供应商的供货计划
● 多模式货物结算
● 工程数据变化管理
● 质量管理
● 条形码系统的集成
● ……
需要实现转变和提升的地方还有很多，此不赘述。但归结起来，汽车业特别是中国汽车企业的变革，最终需要在以下几个方面取得突破，才能增进企业价值：
1.产品和技术的推进速度加快：关键在于，增强产品的设计和制造能力，缩短新产品的开发周期，在企业的车间级执行JIT模式。
2.提高产品的质量和档次：关键在于，坚决贯彻全面质量管理TQC制度，注重发展与供应商和客户的合作伙伴关系，加强供应链和分销网络的沟通和互动。
3.提高客户响应的速度和客户服务的能力：关键在于，缩短客户服务的响应时间，提高产品质量和产品服务，不断研究市场的趋势和客户需求。
4.巩固和扩大产品的市场占有率：关键在于，提供客户和市场需要的产品和服务，优化和提高产品的性价比，增加和维护客户的忠诚度。
5.提高企业的获利能力：关键在于，降低生产成本，持续不断提高生产力和效率，扩大销售和优化销售结构。
通过信息化实现主动转变战略和增进企业价值
在21世纪的今天，有两个很重要的纬度可以用来衡量企业是不是具有竞争力。一个是全球化的能力，一个是信息化的能力。鉴于一些客观的原因，对于大多数的中 国汽车业来说，全球化的能力可能一时候还很难做到，但信息化却是一把可以充分挖掘的竞争利器。如果“信息化”这把利器使用得当，则它不但可以帮助我国汽车 业顺利实现主动转变战略，进而还可以加速增进企业价值，反过来提升企业日后的全球化能力，甚至演绎“后来居上”和“快鱼吃慢鱼”的故事。
但是，目前我国汽车业在开展信息化建设时，存在的问题主要不在于领导不舍得花钱(事实上不少企业花了很多冤枉钱，却没有取得应有的投资回报)，问题在于：
1.有些企业将信息化等同于系统开发和代码编写，将信息系统的规划、选型和实施，统统交给IT技术人员负责，犯了“唯技术先进论”的错误，抛弃了“IT与管理相结合”的要义。
2. 各种三字经(ERP、CRM、PDM、SCM、DMS等等)层出不穷，有些企业的项目负责人还没有对其中的真正含义和各种系统的关联进行通盘分析，就匆匆 上马某一单一系统，或各部门(分公司)各做各的系统，缺乏统筹的规划，造成日后 需要“推倒重来”，总体拥有成本过高。
3.有些企业只注重看得见的硬件投资，没有充分认知企业管理软件的投资和顾问服务的价值。以为ERP软件，主要简单培训几天，就可以上马。而有极个别的顾 问公司，为了先拿下项目，有时候也会违心地报超低价，等到做项目时，再想办法让客户方追加投资，最后往往陷入的是双输的局面。
之所以出现以上现象，主要在于，对于大多数的中国企业来说，对IT系统的统筹规划和分步实施，以及如何与咨询公司打交道等方面，客户经验还略显不足（当然咨询业也有待规范）。
那么，企业究竟应该如何着手IT规划呢？通常地说，一个企业的IT系统规划和建设可以分为如下几个步骤：
1.明晰本企业的发展战略和组织架构；
2.分析企业业务的执行层面和管理层面需求；
3.制定中长期的企业信息系统框架（通常地，中期3~5年左右，长期以5~10年为限）；
4.方案选型和产品选型；
5.网络基础架构和产品模块化实施；
6.部分需求的客户化工作；
7.系统整合和持续优化。
对于汽车业来说，典型的信息系统主要分为如下几块：第一块是IT基础设施和网络系统；第二块是我们通常所说的ERP系统（主要实现企业内部的财务、采购、 销售、生产管理、库存管理和人力资源等的集成管理）；第三块是客户关系管理系统（CRM）；第四块是供应商关系管理系统（SRM）；第五块是企业信息门户 （或协同商务平台）与员工工作平台（Workplace/OA/KM）；第六块主要是产品生命周期管理（包括产品数据管理）和自动化系统；第七块是数据仓 库（DW）和商业智能分析系统（BI）：整合企业的信息数据，并运用数据挖掘和在线分析等各种方法，深入分析各种数据资料，为管理层决策提供信息支持。
随着WTO的开放，通过IT规划和建设，理清企业流程，规范生产，实现管理变革和提升，已成为我国汽车企业的必然选择。愿我国汽车业的信息化建设能少走弯路，使信息化能够真正帮助企业完成转变和跨越，成为增进企业价值的一把利器。
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