由于研华为龙头厂商，特别是研华董事长刘克振所提出的一些观点，朝ePlatform服务发展，及IPC市场还有260亿美元产值尚未开发等，将可为后进台系IPC厂商建立指标。
而所谓ePlatform服务市场发展，指的是提供广泛的系统整合硬件、软件、客户导向的服务、全球物流支持、工业级领先以及后勤e-business支持架构，帮助系统整合伙伴增加其解决方案与服务价值。
研华逾20年的经营，历经数波的成长契机，不随其它热门产业起舞，并坚持理念、创新及客服，创造出研华的形象与成就。以下为记者专访内容。
研华董事长刘克振
问：1980年代，计算机盛行之际，台系电子厂一窝蜂地朝商业计算机市场发展，1990年代更达到黄金时期，但研华在成立初期，便朝最冷门的IPC市场发展，一直到今天，当初研华为何会选中IPC这块冷门市场发展？
答：研华成立20多年来，除一直以热情为方针外，也以单一领域龙头（Leader）为发展的目标。研华过去成立初期在台湾系统整合厂（SI）领域发展下，逐步成为该领域的Leader后，在公司发展扩大及走入各式产品线之余，成为Leader的项目也越来越多，但始终扮演着利基产业的Leader角色，并注重在利基市场的发展。
研华当初考虑到IPC在运用商业PC的概念下，组合成为不同的利基产品，并针对不同的系统整合商来提供前瞻性的服务，同时公司也考虑到，由于IPC产品线可支撑公司的品牌及后端（Backend），所以才会切入这块市场。
而对于目前商业PC的领域，过去没考虑切入，即使过了10多年，也不会成为该领域的Leader，所以未来也不考虑切入。
当然，当时商业PC因过于成熟，呈现出一片「Me Too」市场，恰恰与IPC呈强烈对比，由于是跟随当红产品的潮流而行，所以永远追在别人的后面跑，这种厂商就是营收为发展要务。
反之，研华虽处于冷门市场，不过由于公司当时集中主力在客户服务上的发展，并未以营收及量来做公司发展的第一考虑，而时间一久，获利及生意机会及机缘也就随之而来，也形成研华20几年来，皆处于赚钱的状态。
问：由于1980年代，IPC产业仅在欧美盛行，甚至欧美厂商包括IBM等皆为知名产业计算机商，请问研华当初以台系电子厂的身份，如何切入欧美厂商占据的IPC市场？
答：研华在创业初期，由于当时美国市场为IPC主力市场，所以自然而然会向美国市场发展，不过当时的小企业在欧美市场都是透过当地亲戚来牵生意，所以当时透过在美国的弟弟刘克忠及其朋友陈天宠共同开辟美国市场。
由于当时PC市场属起步阶段，除商用市场外，工业市场也因SI在系统整合的带动下，陆续开始采用PC产品，特别是用于量测应用的I／O卡（ISA BUS），当时在欧美亚洲市场的需求就很旺盛，也很快成为研华当时的营收主力产品。
问：研华一路走来，从单独在IPC市场奋战，到目前进入IPC产业百家争鸣、战国时代，除了2003年受到汇兑损失，造成当年EPS滑落至新台币3.17元外，请问在您印象中，研华成长阶段有何印象深刻之事？可否请您谈谈研华成长历程？
答：在印象中，除了2003年的汇兑损失为较大的危机外，一路走来，并无动摇公司根本的危机发生。研华成长过程中，有3波成长阶段，第一波为创办人的努力阶段，第二波为创造出研华的理念、愿景、目的阶段，第三波则为目前以研华Good to Great三圆圈及「飞轮概念」阶段。
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其中第一波为当初在惠普工作时，由于见到当时客户在整合工业自动化系统的需求及计算机与设备连结的趋势形成，于是与当时分属业务及工程师的同事何春盛、黄育民共同出来开设以SI市场为主的研华。公司自创办的第一天起，就以利用现有技术来达到应用上的创新为未来发展的理念。
在第二波成长中，由于当时分别受到「基业长青」、「从A到A+」等2本书的影响，在经营理念及企业目的上做了不少的规画，并把书中无形的理想转化为实质上的理念、愿景、目的，成为研华日后企业发展的依据之一（间接衍生出后来的飞轮概念）。
第三波的成长就以Good to Great三圆圈及飞轮概念为主，既结合任务（Mission）、成长模式（Growth Model）、专注及目的（Focus & Goal）等3项共通点形成研华经营概念及模式，也塑造成目前公司在股票市场及社会上的形象，为长期及稳定投资的概念为主，外资也占5成以上。
问：自计算机时代来临后，PC、IPC两大产业处于壁垒分明的局面，但因PC厂目前纷寻求高毛利市场下，于近几年尝试踏入IPC市场，您如何看待这样的趋势发展？在PC厂不断切入IPC市场下，是否会对IPC产业造成影响？
答：这问题从研华成立以来，不断地被提出来讨论，但答案很简单，就是不可能。虽PC厂及IPC厂皆以主机板（MB）为发展主轴，但由于IPC用的是特殊MB，需专注生产，而一般商业PC厂只分出一些能量发展IPC领域，由于无法专注，以至于迟迟无法切入IPC市场。就算有部份厂商切入这市场，基本上所做产品的差异性并不大。
PC产业与IPC产业的分别，如同便当业与餐饮业的差异，虽然两者都同样在供给食材，但便当业始终都是在做单纯的便当生意（如NB、DT的代工），而餐饮业则区分为意大利餐或火锅店等（如IPC的各个领域），所以PC厂对IPC厂的影响力非常有限，但严格说起来，未来IPC厂非但会走进PC厂低毛利趋势，甚至会走进更细的专业领域。
不过谈及未来IPC产业的改变，主要会是在结构上的改变，一旦IPC供应链形成体制后，IPC生态才有可能被改变。以华硕与研华的结盟为例，目前看双方合作是否有机会形成供应链的体制，如双方合作成功，将有机会造成IPC产业在生态上的改变。
另外，研硕目前的发展并未如外界所想一样，营收有爆发性的成长，反而呈逐步形成IPC与PC价值链的连结。由于技术及零件为华硕与研华共享，只是服务概念不同。
问：IPC自2005年下半到现在，各家厂商呈现过去未有的高度成长现象，请问您如何看待IPC成长的现象，以及未来IPC市场将会朝何种趋势发展？
答：IPC的发展前景非常看好，预计未来5～10年为高度成长状况。主因在于PC相关科技成熟下，陆续发展不同的应用及服务领域，并与零售、医疗、娱乐、工厂、公众服务等产业有深入的结合，特别是在PC技术成熟及零组件的价格下滑后，间接加快PC进入垂直整合市场的速度。
不过未来IPC会走向专业分工领域的发展。过去IPC厂商走通用型（General Purpose）市场，包括研华、威达电、控创（Kontron）等产品线，以多样少量为主，如同杂货店的概念，但新一代的IPC厂商则脱离通用型应用概念，专注于发展单一专业领域。
以目前的情况来看，IPC未来的发展大致可区分4个专业领域，第一为零售服务、娱乐、金融等服务业领域等，第二为医疗领域，第三为影像监控领域。其中影像监控领域虽不属于传统IPC，但也是以服务下游的SI厂商为发展主轴，较具有代表性的厂商为奇偶。第四为工业自动化及环境控制领域，这块领域以IPC外商为主，而目前台湾在工业自动化着墨较深的厂商为凌华。
问：在IPC市场逐渐脱离通用型平台，朝单一专业领域发展下，未来IPC厂商将会以何种服务为主要营运方针？
答：IPC厂商在目前及未来皆会提供两种服务，分别为对单一专业领域服务，及设计代工（Design Manufacturing Services；DMS）服务。
朝单一专业领域发展的IPC厂商不太会向其它领域发展，特别是这些厂商约数百名的员工全数往单一领域的产品线发展，并替这领域的SI厂商服务。这是由于单一领域的市场对这些厂商来说够大，例如端点销售系统（POS）、信息查询系统（Kiosk）等。相反地，通用型IPC市场反而像是浮在水面上的冰山一角。
目前的飞捷、伍丰、振桦就是专注发展POS领域的厂商，相较于一般通用型IPC厂商，专注于发展单一领域的公司反而显得股价高、成长快，反而通用型IPC厂商数，未来逐渐减少。
以面粉、面条、餐馆为例，面粉为原料，加值性不高，所以价格低廉，获利不高，反观面条、餐馆可衍生出更多加值性服务出来，价值及获利也就越高。通用型IPC就如面粉原料一般，无法显出价值，但到了专业领域后，就如同面条及餐馆一样，变化出多种食品或餐馆后，其附加价值也替厂商带来高获利。
DMS方面，主要是以零件导向、嵌入式IPC、工业用显示器等不同领域的客制化代工服务为主，形态如同PC代工厂对消费性电子、液晶显示器（LCD）、笔记型计算机（NB）等厂商的代工服务。目前威达电、友通等为典型的DMS厂商，主要特色为规模不大、专走零组件市场，并拥有代工及垂直整合能力等。
问：在IPC市场朝单一专业领域发展后，请您谈谈研华未来的发展方向？
答：目前整个研华集团专注在IPC领域的发展，未来10年还是专注在IPC领域发展，不过由于专业领域的区块越分越多，且越分越细，研华将会以集团式的运作来做分隔，并以品牌及共享后台资源的方式，来带动其它区块的成长。
由于要全部拥有IPC领域是不可能的事，所以要专注在单一专业领域的发展，其中研华、华硕共同投资的子公司研硕（Advansus），主要目的就是在接中量中样的DMS代工服务，以及零件采购；未来当市场一提到Advansus时，便直接想到DMS代工。至于其它专业领域则以事业群来管理各项领域，包括工业自动化事业群、影像监控事业群、医疗事业群、商业与自动化事业群等。
目前研华随线布建在各个领域的发展下，各个事业群不一定要建立在同一品牌内，但须与研华品牌Advantech做某种程度上的结合，甚至次品牌如Advansus虽用其它名称，但基本上也与Advantech做连结。
当然研华除了在内部进行成长外，外部也需要进行相同的成长，而外部的成长则以与其它同业的合作为主，包括结盟（仅止于合作）、合资（金钱的参与）或购并等方式，能够与台湾、大陆等厂商在不同领域做耕耘。
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另外，IPC产品线由于变化大、机种多，IPC厂商在成本考虑下，甚至可将中量中样制造的产品线外包，如同研华将部份产品外包给研硕生产一般，至于复杂度高的产品，则还是自行生产。
问：由于IPC的特性为少量多样，机种繁杂，且涉及不少的专业领域，在此情况下，人才便为最重要的资产，目前研华是否有人才不足的问题？
答：研华需要的是电子机构的人才，不需要医疗、金融等人才。人才虽然不缺，但事实上，好的人才不多。在电子产业成熟后，电子人才（R&D）已不成问题，而问题比较大的是高阶经理人及国际化人才。
问：研华成立文教基金会的主旨为何？目前运作的情况为何？
答：研华虽会专注在每个专业领域的发展，但最终还是走「全球品牌」的概念，这其中包含创新、人才结缘、社会回馈／企业形象等3大因素。以基金会的角色来促成这3大因素的结合是最有效力及有纪律，甚至比企业营销推广角度来做有不同的意义及效力。基金会是以软性的方式来促成创新及人才结缘，与硬性的人事、资金来达成创新及招募人才有所区隔。
企业想要赚钱，不能第一眼直接想到赚钱，当第一眼想到赚钱时，只能赚小钱，无法赚大钱。企业需心存服务客户的热情与技术的领先等两大要件，才能赚到大钱。同样地，由于创新需要人才，也不能第一眼就想到人才，通常第一眼想到人才或创新的厂商，就无法得到好的人才。
与人才结缘为最重要的事，研华成立基金会的目的，就是以结缘为主要考虑点。如佛家所说的因果关系，不断种下因（基金会），果（人才）就会自动来。如同飞轮在转动一般，由于飞轮不断在转动，导理就自动会转进来。研华员工也是去去回回，生态就是这样，不要执着于果。
目前研华基金会1年的经费约新台币3,000万～3,500万元，由于基金会持有研华股份2％，基金会的支出多半以股息来支付，募款则占少数。
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